مديريت‌ تخصصي‌ بيمارستان‌

 مديريت‌ بيش‌ از هر عامل‌ ديگر در شكست‌ يا موفقيت‌ يك‌ سازمان‌ نقش‌ بسزايي‌ دارد. مديريت‌ از جمله‌ موضوعاتي‌ است‌ كه‌ در طول‌ هزاران‌ سال‌، همواره‌ مورد توجه‌ خاص‌ و عام‌ بوده‌ است‌. مطالعات‌ و پژوهش‌هاي‌ مديريتي‌ همچنان‌ ادامه‌ دارد و اين‌ امر بيانگر اهميت‌ و پيچيدگي‌هاي‌ خاص‌ آن‌ است‌. توجه‌ اصلي‌ مديريت‌ بر افزايش‌ اثربخشي‌ و كارايي‌ سازمان‌ در محيط‌ متغير است‌ به‌نحوي‌ كه‌ بهترين‌ استفاده‌ را از منابع‌ موجود به‌عمل‌ آورد و در كمترين‌ زمان‌ به‌ اهداف‌ مورد نظر دست‌ يابد. مديريت‌ فرايندي‌ است‌ كه‌ بوسيله‌ آن‌ مدير اهداف‌ سازمان‌ را مشخص‌ مي‌ كند. براي‌ رسيدن‌ به‌ اين‌ اهداف‌ برنامه‌ ريزي‌ مي‌كند، كاركنان‌ را استخدام‌ نموده‌ و هماهنگي‌ لازم‌ را بين‌ آنها برقرار مي‌ سازد، فعاليتهاي‌ كاركنان‌ را هدايت‌ نموده‌ و كنترل‌ و نظارت‌ كافي‌ بر فعاليت‌هاي‌ آنها دارد. مديريت‌ فرايند تصميم‌ گيري‌، برنامه‌ ريزي‌، سازماندهي‌، رهبري‌ و كنترل‌ تلاشهاي‌ دستجمعي‌ اعضاي‌ سازمان‌ و استفاده‌ بهينه‌ از منابع‌ جهت‌ دستيابي‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ مي‌ باشد. مديريت‌ عبارتست‌ از هماهنگي‌ منابع‌ انساني‌ و غير انساني‌ به‌منظور كسب‌ اهداف‌ سازماني‌ به‌ روشي‌ كه‌ مورد قبول‌ جامعه‌ باشد. مديريت‌ يك‌ حرفه‌، يك‌ تخصص‌ و يك‌ وظيفه‌اي‌ است‌ كه‌ بايد انجام‌ شود.

 

 براي‌ مديريت‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني به‌ خصوص‌ مديريت‌ بيمارستان‌ مي‌توان‌ سبكهاي‌ مختلف‌ مديريتي‌ زير را بيان‌ نمود. قابل‌ ذكر است‌ كه‌ هيچ‌ كدام‌ از اين‌ سبكهاي‌ مديريتي‌ به‌ تنهايي‌ براي‌ مديريت‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ كافي‌ نيست‌. به‌ عبارت‌ ديگر ممكن‌ است‌ يك‌ سبك‌ مديريتي‌ لازم‌ باشد ولي‌ كافي‌ نباشد. اين‌ سبكهاي‌ مديريتي‌ عبارتند از :

 ۱- مديريت‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سيستم‌ اقتصادي‌   

 در اين‌ نظريه‌ مديريت‌ ابزاري‌ براي‌ افزايش‌ كارايي‌ سازمان‌ مي‌باشد. كسب‌ سود بيشتر به‌ هر طريقي‌ از ويژگيهاي‌ اين‌ سبك‌ مديريتي‌ مي‌باشد. نمونه‌ بارز مديريت‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سيستم‌ اقتصادي‌، مديريت‌ تيلوريسم‌ مي‌ باشد.

 

 ۲- مديريت‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سيستم‌ سياسي‌  

اين‌ سبك‌ مديريتي‌ براي‌ شكل‌ دهي‌ سياستها و اهداف‌ سازمان‌ به‌كار مي‌ رود. در اين‌ نظريه‌ توجه‌ بيشتر روي‌ نتايج‌ متمركز مي‌شود تا اينكه‌ بر وسايل‌ رسيدن‌ به‌ نتيجه‌ توجه‌ شود. جنبه‌هاي‌ مختلف‌ برنامه‌ ريزي‌، تصميم‌گيري‌، سازماندهي‌، رهبري‌ و كنترل‌ بصورت‌ انعطاف‌ پذير و قابل‌ قبول‌ در اين‌ سيستم‌ بكار گرفته‌ مي‌شود. نمونه‌ بارز مديريت‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سيستم‌ سياسي‌، مديريت‌ بر مبناي‌ هدف‌ پيتر دراكر مي‌باشد. اگر چه‌ اين‌ سيستم‌ مديريتي‌ در زمينه‌ مراقبتهاي‌ بهداشتي‌ و درماني‌ ارزش‌ زيادي‌ دارد ولي‌ يك‌ سيستم‌ كامل‌ و كافي‌ نمي‌باشد.

 

 ۳- مديريت‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سيستم‌ اجتماعي‌     

  در اين‌ سيستم‌ تأكيد اصلي‌ بر روابط‌ انساني‌، فعاليتهاي‌ گروهي‌، نگرشها و انگيزشهاي‌ افراد تشكيل‌ دهنده‌ سازمان‌ مي‌باشد. ارتباطات‌ و مشاركت‌ گروهي‌ نقش‌ مهمي‌ در اين‌ سيستم‌ به‌ عهده‌ دارد. نمونه‌ بارز مديريت‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سيستم‌ اجتماعي‌، مديريت‌ مشاركتي‌ مي‌باشد.

 

 ۴- مديريت‌ به‌ عنوان‌ يك‌ سيستم‌ مسؤليت‌پذير

  در اين‌ سيستم‌ مديريت‌ نسبت‌ به‌ كساني‌كه‌ خدمات‌ ارائه‌  مي‌كنند، كساني‌كه‌ خدمات‌ را دريافت‌ مي‌دارند و كساني‌كه‌ در رأس‌ هرم‌ سلسله‌ مراتب‌ سازمان‌ قرار دارند، مسئول‌ و پاسخگو مي‌باشد. مدير در اين‌ سيستم‌ بايد به‌گونه‌ اي‌ رفتار كند كه‌ رضايت‌ اين‌ سه‌ گروه‌ را برآورده‌ سازد. در حقيقت‌ مدير همانند سپري‌ است‌ كه‌ از دو طرف‌ تحت‌ فشار قرار دارد. از يك‌ طرف‌ دريافت‌ كنندگان‌ خدمات‌، انتظار خدمات‌ با كيفيت‌ بالايي‌ را دارند و در طرف‌ ديگر ارائه‌ دهندگان‌ خدمات‌ قرار دارند كه‌ هر كدام‌ نيازها و خواسته‌هاي‌ متفاوتي‌ دارند. بنابراين‌ مدير بايد به‌گونه‌اي‌ رفتار كند كه‌ نيازها و احتياجات‌ اين‌ دو نيروي‌ فشار را به‌صورت‌ معقولانه‌ مرتفع‌ سازد. نمونه‌ بارز اين‌ سبك‌ مديريتي‌، مديريت‌ كيفيت‌ فراگير مي‌باشد.

 

منبع:

- مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (۲)، انتشارات دیباگران تهران،  ۱۳۸۳

 

اهميت‌ مديريت‌ بيمارستان‌

 علم‌ مديريت‌ تنها به‌ بخش‌ صنعت‌ اختصاص‌ ندارد. مديريت‌ تخصصي‌ براي‌ كليه‌ زمينه‌هاي‌ فعاليت‌ انساني‌ ضروري‌ است‌ و بيمارستان‌ نيز از اين‌ اصل‌ مستثني‌ نمي‌باشد. بهره‌گيري‌ از فنون‌ مديريتي‌ جديد براي‌ استفاده‌ بهينه‌ از منابع‌ كمياب‌ در بخش‌ صنايع‌ پذيرفته‌ شده‌، و مورد توجه‌ بسياري‌ قرار گرفته‌ است‌، در حاليكه‌ كاربرد آن‌ در حوزه‌هاي‌ بهداشت‌ و درمان‌ به‌ ويژه‌ بيمارستان‌ها هنوز مورد پذيرش‌ همگان‌ واقع‌ نشده‌ است‌. در كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ مفهوم‌ بهداشت‌ و درمان‌ و نيز انتظارات‌ مردم‌ تغيير يافته‌ است‌، ولي‌ ما هنوز فنون‌ و روش‌هاي‌ مديريتي‌ را براي‌ بيمارستان‌هايمان‌ بكار مي‌بريم‌ كه‌ از تاريخ‌ گذشته‌ و قديمي‌ مي‌باشند. اصول‌ و مفاهيم‌ مديريت‌ عام‌ و براي‌ تمام‌ حوزه‌ هاي‌ فعاليت‌هاي‌ انساني‌ قابل‌ بكارگيري‌ است‌، با اين‌ تفاوت‌ كه‌ روشها و فنون‌ بكارگيري‌ آنها با توجه‌ به‌ ماهيت‌ كاري‌ كه‌ بايد انجام‌ شود متفاوت‌ است‌. بنابراين‌ مديريت‌ خوب‌ و حرفه‌اي‌ براي‌ كليه‌ زمينه‌هاي‌ فعاليت‌هاي‌ انساني‌ ضروري‌ است‌ و بيمارستانها نيز از اين‌ اصل‌ مستثني‌ نمي‌باشند.

  

           امروزه‌، بيمارستان‌ تنها مكاني‌ براي‌ درمان‌ بيماريها نيست‌، بلكه‌ مركز ارتقا بهداشت‌ و پيشگيري‌ از بيماري‌ ها نيز محسوب‌ مي‌ شود. اين‌ وظايف‌ به‌ جاي‌ اينكه‌ مشكلات‌ مديريت‌ بيمارستان‌ را بر طرف‌ نمايد، خود مشكلاتي‌ را بدنبال‌ خواهند داشت‌. بنابراين‌ در جامعه‌ متحول‌ امروزي‌، مديريت‌ بيمارستان‌ بسيار مهم‌ است‌. بيمارستان‌ها سازمان‌هاي‌ بسيار پيچيده‌اي‌ با تنوع‌ وسيعي‌ از مشاغل‌ هستند كه‌ بايد توسط‌ كاركنان‌ متنوعي‌ اداره‌ شوند. تعاملات‌ بين‌ گروههاي‌ ناهمگون‌ چالشهاي‌ زيادي‌ را براي‌ مديران‌ بيمارستان‌ ها و متخصصان‌ علوم‌ رفتاري‌ ايجاد مي‌نمايد. علاوه‌ بر اين‌ سلسله‌ مراتبي‌ كه‌ كاركنان‌ از طريق‌ آن‌ بايد كار كنند، بسيار حساس‌ است‌ و تنشهاي‌ دايمي‌ ايجاد مي‌كند. بنابراين‌ آموزش‌ صحيح‌ در كليه‌ سطوحي‌ كه‌ كاركنان‌ مجبور هستند با ساير همكاران‌ خود مواجه‌ شوند، ضروري‌ است‌.

  

           خدمات‌ پزشكي‌، مهمترين‌ وظيفه‌ سازمان‌ بيمارستان‌ است‌. اين‌ خدمات‌ شامل‌ خدمات‌ ارائه‌ شده‌ توسط‌ افراد متخصص‌ در زمينه‌هاي‌ مختلف‌ مي‌باشد و نيازمند خدمات‌ پشتيباني‌ كاركنان‌ پيراپزشكي‌ وكاركنان‌ اداري‌ مي‌باشد. بنابراين‌ اين‌ خدمات‌ نيازمند يك‌ كار گروهي‌ مي‌باشد. زمينه‌هاي‌ مختلفي‌ از خدمات‌ از چك‌ آپ‌ ساده‌ گرفته‌ تا تشخيص‌ بيماري‌ ، معاينات‌ سرپايي‌، هدايت‌ بيمار به‌ سمت‌ بخشهاي‌ بستري‌، اتاق‌ عمل‌، واحد مراقبت‌هاي‌ ويژه‌، آزمايشگاه‌، راديولوژي‌، سي‌تي‌ اسكن‌ و... مي‌باشد. علاوه‌براين‌، بايد خدمات‌ تغذيه‌، كاخداري‌، مهندسي‌ و... نيز بكارگرفته‌ شود. اينجاست‌ كه‌ مديريت‌ بيمارستان‌ نيازمند توجه‌ به‌ همان‌ ملاحظاتي‌ است‌ كه‌ براي‌ مديريت‌ بخشهاي‌ توليدي‌ و صنعتي‌ بكار گرفته‌ مي‌ شود. بايد توجه‌ داشته‌ باشيم‌ كه‌ يك‌ پزشك‌  خوب‌ ممكن‌ است‌ هميشه‌ مدير خوبي‌ نباشد، همانطور كه‌ يك‌ خلبان‌ خوب‌، لزوماً يك‌ راننده‌ خوب‌ نيست‌. فنون‌ مديريت‌ در حد بسيار بالايي‌ تكنيكي‌ هستند. خدمات‌ تخصصي‌ در زمينه‌هاي‌ مديريت‌ عمومي‌، امور مالي‌، امور پرسنلي‌ و مديريت‌ تداركات‌ و كار پردازي‌ نيازمند به‌ مديريت‌ حرفه‌ اي‌ بيمارستان‌ مي‌باشد . بيمارستان‌ها بايد مديران‌ حرفه‌اي‌ داشته‌ باشند تا دانش‌ علوم‌ پزشكي‌ را با دانش‌ علوم‌ مديريتي‌ ادغام‌ سازند. با اين‌ وجود هنوز بيمارستانها توسط‌ مديراني‌ اداره‌ مي‌شود كه‌ تنها ويژگي‌ منحصر به‌ فرد آنها اينست‌ كه‌ پزشك‌ هستند.

تخصص‌ گرايي‌ در مديريت‌ بيمارستان‌

 به‌ خاطر انواع‌ خدمات‌ خاص‌ و شرايط‌ خاص‌ حاكم‌ بر بيمارستان‌، مديريت‌ تخصصي‌ ويژه‌اي‌ بايد براي‌ اداره‌ فعاليت‌هاي‌ بيمارستاني‌ بكار گرفته‌ شود. همان‌طوري‌ كه‌ در صنعت‌ ضروري‌ است‌ تا مديريت‌ از مالكيت‌ انتزاع‌ يابد، در بيمارستانها نيز مديريت‌ بايد از درمان‌ بيمار براي‌ ارائه‌ خدمات‌ بهتر به‌ جامعه‌ جدا گردد. كارايي‌ به‌ تخصص‌ و انسجام‌ افرادي‌ بستگي‌ دارد كه‌ در بيمارستان‌ها كار مي‌كنند. اين‌ افراد متخصص‌ و ماهر در حرفه‌ هاي‌ خود ـ خواه‌ پزشكي‌ و خواه‌ مديريتي‌ ـ مي‌باشند و نمي‌توان‌ برتري‌ يك‌ جانبه‌اي‌ را در مورد آنها قائل‌ شد.تخصص‌ گرايي‌ تنها براي‌ مديريت‌ سازمان‌ بيمارستان‌ لازم‌ نيست‌ ، بلكه‌ براي‌ ارائه‌ انواع‌ مختلف‌ خدمات‌ پزشكي‌ به‌ بيماران‌ مورد نياز است‌.

به‌ خاطر توسعه‌ فزاينده‌ در علوم‌ و تكنولوژي‌ پزشكي‌، بيمارستان‌ها به‌ سازمانهاي‌ بسيار پيچيده‌اي‌ تبديل‌ شده‌اند. بنابراين‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ سطح‌ عملكرد رضايت‌ بخش‌ به‌ مديريت‌ حرفه‌اي‌ نياز است‌. متأسفانه‌ اغلب‌ پست‌ مديريت‌ ارشد در كشور ما توسط‌ پزشكان‌ و جراحاني‌ كه‌ آموزش‌ رسمي‌ را در زمينه‌ مديريت‌ بيمارستان‌ دريافت‌ نداشته‌اند، اشغال‌ شده‌ است‌. عدم‌ آموزش‌ بنيادي‌ مديران‌ ارشد بيمارستان‌ها در زمينه‌هاي‌ اصول‌ اساسي‌ مديريت‌، فنون‌ جديد مديريتي‌، علوم‌ رفتاري‌ و ساير موضوعات‌ مرتبط‌ منجر به‌ بهره‌ وري‌ پايين‌ و گاهي‌ اوقات‌ عدم‌ بهره‌ وري‌ بيمارستان‌ها گرديده‌ است‌.

 

 همان‌ طوري‌ كه‌ پذيرفته‌ شده‌ است‌ كه‌ يك‌ وكيل‌ نمي‌تواند وظايف‌ يك‌ معمار را انجام‌ دهد، يك‌ اقتصاددان‌ نمي‌تواند يك‌ پزشك‌ هسته‌ اي‌ باشد و حتي‌ يك‌ متخصص‌ قلب‌ نمي‌تواند تنها با 6-4 هفته‌ دوره‌ كوتاه‌ مدت‌ آموزش‌ وظايف‌ يك‌ متخصص‌ زنان‌ و زايمان‌ را انجام‌ دهد، چگونه‌ بايد پذيرفت‌ كه‌ يك‌ متخصص‌ پزشكي‌ با چند دوره‌ كوتاه‌ مدت‌ مديريتي‌ بتواند به‌ يك‌ متخصص‌ علم‌ مديريت‌ تبديل‌ گردد.

تاریخچه آموزش مدیریت بیمارستان

 محرك‌ اصلي‌ شغلي‌ مديريت‌ بيمارستاني‌ فعاليتهاي‌ انجمن‌ بيمارستانهاي‌ امريكا است‌ كه‌ در سال‌ 1899ميلادي‌ به‌ نام‌ انجمن‌ نظارت‌ بيمارستانها تشكيل‌ يافت‌ و نام‌ فعلي‌ خود را در سال‌ 1907ميلادي‌ بدست‌ آورد و از آن‌ زمان‌ خود رابا مسايل‌ اداره‌ بيمارستانها مربوط‌ كرد. از سال‌ 1910 ميلادي‌ انجمن‌ مذكور جلساتي‌ براي‌ مديران‌ و هيأت‌ امناء بيمارستانها بر پا نمود و بوسيله‌ مجامع‌ سالانه‌، مطبوعات‌ و فعاليتهاي‌ ديگر به‌ ارتقاي‌ اداره‌ بيمارستانها پرداخت‌. تلاشهاي‌ اين‌ انجمن‌ به‌خصوص‌ در استانداردسازي‌ تجهيزات‌ و لوازم‌ بيمارستانها و در پيشرفت‌ اتحاد روشهاي‌ موثر بيمارستاني‌ بسيار پر ارزش‌ است‌. امروزه‌ در ايالات‌ متحده‌ بيش‌ از 30 آكادمي‌ به‌ آموزش‌ دانشجويان‌ مديريت‌ بيمارستان‌ يا مديريت‌ بهداشت‌ در مقاطع‌ كارشناسي‌، كارشناسي‌ ارشد و دكترا مي‌پردازند.

   

   تأسيس‌ رشته‌ مديريت‌ بيمارستان‌ در ايران‌ از سال‌ 1335 هجري‌ خورشيدي‌ بين‌ وزارت‌ بهداري‌ و سازمان‌ برنامه‌ مطرح‌ شده‌ بود. وزارت‌ بهداري‌ برنامه‌ هايي‌ بصورت‌ آموزش‌ ضمن‌ خدمت‌ ارائه‌ مي‌كرد كه‌ از نظر مالي‌ از سوي‌ سازمان‌ برنامه‌ حمايت‌ مي‌ شد.

   

     در ششصدمين‌ جلسه‌ شوراي‌ دانشگاه‌ تهران‌ مورخ‌ 21/4/1340 طرح‌ تأسيس‌ موسسه‌ علوم‌ بيمارستاني‌ به‌ تصويب‌ رسيد و موافقت‌نامه‌اي‌ بين‌ دانشگاه‌ تهران‌ و وزارت‌ بهداري‌ به‌ امضاء رسيد و از سال‌ تحصيلي‌ 41-1340 دوره‌ كارشناسي‌ ارشد مديريت‌ بيمارستان‌ به‌ طور رسمي‌ جزو كلاسهاي‌ مربوط‌ به‌ تحصيلات‌ عالي‌ و تخصصي‌ دانشگاه‌ قرار گرفت‌. در سال‌ 1345 با تشكيل‌ دانشكده‌ بهداشت‌ دانشگاه‌ تهران‌ كه‌ از كمكهاي‌ سازمان‌ بهداشت‌ جهاني‌، سازمان‌ توسعه‌ بين‌ المللي‌ امريكا، سنتو و دولت‌ ژاپن‌ برخورداربود، دوره‌ مديريت‌ بيمارستان‌ به‌ دانشكده‌ بهداشت‌ منتقل‌ گرديد و با مطالعه‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ دانشگاهي‌ اين‌ دوره‌ در امريكا و با همكاري‌ مقامات‌ مسئول‌ آموزشي‌ مديريت‌ بيمارستان‌ در انگليس‌ برنامه‌ تدوين‌ گرديد. برنامه‌ آموزشي‌ فوق‌ تا سال‌ 58-1357 ادامه‌ داشت‌ و تا زمان‌ پيروزي‌ انقلاب‌ اسلامي‌، آموزش‌ فقط‌ در مقطع‌ كارشناسي‌ ارشد صورت‌ مي‌پذيرفت‌. پس‌ از پيروزي‌ انقلاب‌ در جلسه‌ مورخه‌ 3/4/1364 ستاد انقلاب‌ فرهنگي‌ بر اساس‌ طرح‌ دوره‌ كارشناسي‌ مديريت‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ كه‌ توسط‌ شاخه‌ مديريت‌ خدمات‌ بهداشتي‌ ودرماني‌ گروه‌ پزشكي‌ ستاد انقلاب‌ فرهنگي‌ تهيه‌ شده‌ و به‌ تأييد اين‌ گروه‌ رسيده‌ بود، برنامه‌ آموزش‌ اين‌ دوره‌ را درمقطع‌ كارشناسي‌ تصويب‌ كرد. بر اساس‌ اين‌ مصوبه‌ كليه‌ دوره‌ هاي‌ آموزشي‌ و برنامه‌هاي‌ مشابه‌ مؤسسات‌ آموزشي‌ در زمينه‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ در همه‌ دانشگاهها و مؤسسات‌ آموزش‌ عالي‌ منسوخ‌ شده‌ و برنامه‌هاي‌ جديدالزامي‌ گرديد.

    

      شوراي‌ عالي‌ برنامه‌ريزي‌ در دويست‌ وبيستمين‌ جلسه‌ مورخ‌ 16/4/1370 بر اساس‌ طرح‌ دوره‌ كارشناسي‌ ارشد (ناپيوسته‌) مديريت‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ كه‌ توسط‌ كميته‌ تخصصي‌ گروه‌ پزشكي‌ شوراي‌ عالي‌ برنامه‌ريزي‌ شده‌ و به‌ تأييد اين‌ گروه‌ رسيد، برنامه‌ آموزش‌ اين‌ دوره‌ را در مقطع‌ كارشناسي‌ ارشد به‌ تصويب‌ رساند. در حال‌ حاضر رشته‌ مديريت‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ يا مديريت‌ بيمارستان‌ در سه‌ مقطع‌ كارشناسي‌، كارشناسي‌ ارشد و دكتراي‌ تخصصي‌ در دانشگاههاي‌ كشور تدريس‌ مي‌ شود و مديران‌ تخصصي‌ براي‌ سازمان‌ هاي‌ بهداشتي‌ و درماني‌ تربيت‌ مي‌ كند. 

مقايسه‌ كار مدير بيمارستان‌ و پزشك

 

             پزشك‌ براي‌ درمان‌ بيمار بايد با بيمار ارتباط‌ برقرار نمايد و به‌ معاينه‌ جسمي‌ او بپردازد. سپس‌ به‌ جمع‌آوري‌ اطلاعات‌ لازم‌ و كافي‌ مي‌پردازد و در مرحله‌ سوم‌ به‌ درمان‌ بيماري‌ اقدام‌ مي‌نمايد. اگر بخواهيم‌ مدير را با پزشك‌ مقايسه‌ كنيم‌؛ مدير در همه‌ موارد به‌ ايجاد ارتباط‌ با كاركنان‌ سازمان‌ مي‌پردازد و از طريق‌ اين‌ ارتباطات‌ رسمي‌ و غير رسمي‌ به‌ جمع‌ آوري‌ اطلاعات‌ لازم‌ و كافي‌ مي‌پردازد و در نهايت‌ به‌ امر تصميم‌گيري‌ براي‌ حل‌ مشكلات‌ اقدام‌ مي‌نمايد.

   

          مديران‌ بيمارستان‌ها علاوه‌ بر داشتن‌ اطلاعات‌ عمومي‌ مديريت‌ بايد در زمينه‌هاي‌ حسابداري‌، اقتصاد، مديريت‌ منابع‌ انساني‌، اقتصاد بهداشت‌، اصول‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌،حقوق‌ اساسي‌، حقوق‌ پزشكي‌، مديريت‌ مالي‌، روانشناسي‌، طرح‌ و تجهيز بيمارستان‌، استانداردهاي‌ بيمارستاني‌ و... نيز اطلاعات‌ كافي‌ داشته‌ باشد.

 

 مدير موفق‌ بيمارستان‌

             با توجه‌ به‌ پيشرفت‌ علم‌ و تكنولوژي‌ و تغييرات‌ سريع‌ در ارزش‌هاي‌ انساني‌ و انتظارات‌ آنها، تغييرات‌ چشمگيري‌ نيز در نقش‌هاي‌ مديران‌ بيمارستان‌ها بوجود آمده‌ است‌. مدير برنامه‌ ريز و مجري‌ خط‌ مشي‌ و استراتژي‌ سازمان‌ است‌ . مدير بيمارستان‌ مهمترين‌ فرد سازماني‌ در بيمارستان‌ مي‌باشد و نقش‌ اصلي‌ را در حل‌ مشكلات‌ به‌ عهده‌ دارد.

 نقش‌ هايي‌ كه‌ يك‌ مدير موفق‌ بايد در بيمارستان‌ به‌ عهده‌ داشته‌ باشد، عبارتند از:

 1-  توانايي‌ پيش‌ بيني‌ و برنامه‌ ريزي‌: در حاليكه‌ اكنون‌ مدير هستيد براي‌ آينده‌ برنامه‌ ريزي‌ كنيد.

 2-  توانايي‌ ارائه‌ و پذيرش‌ نظريه‌هاي‌ جديد: همواره‌ يك‌ عامل‌ تحول‌ درسازمان‌ باشيد.

 3-  توانايي‌ قبول‌ خطرات‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ نظريه‌هاي‌ جديد: هرگز از به‌وجود آوردن‌ تغييرات‌ به‌ علت‌ خطرات‌ احتمالي‌ آن‌ نترسيد.

 4-  توانايي‌ همكاري‌، هماهنگي‌، تشريك‌ مساعي‌، سازماندهي‌، تخصيص‌ منابع‌ و كنترل‌: به‌ خاطر داشته‌ باشيد انجام‌ كارها توسط‌ ديگران‌ تنها از طريق‌ هماهنگي‌ و همكاري‌ متقابل‌ امكان‌پذير است‌.

 5-  توانايي‌ تجزيه‌ و تحليل‌ اطلاعات‌ دريافتي‌: اطلاعات‌ دريافتي‌ شما بايد جامع‌، مختصر و كامل‌ باشد تا به‌ هنگام‌ تجزيه‌ و تحليل‌ اطلاعات‌ وقت‌ شما راتلف‌ نكند.

 6-  توانايي‌ برقراري‌ برابري‌ و عدالت‌ اجتماعي‌ در برخوردهاي‌ داخل‌ و خارج‌ سازماني‌: به‌ خاطر داشته‌ باشيد كه‌ روابط‌ عمومي‌ 50 درصد مشكلات‌ را برطرف‌ مي‌سازد. هرگز خود را نسبت‌ به‌ همكارانتان‌ برتر ندانيد.

 7-  توانايي‌ داشتن‌ اطلاعات‌، مهارت‌ و تجربه‌ كافي‌: نيازي‌ نيست‌ كه‌ شما اطلاعات‌ تخصصي‌ و كامل‌ در هر زمينه‌اي‌ داشته‌ باشيد، چون‌ به‌ درد شما نمي‌خورد. داشتن‌ يك‌ سري‌ كليات‌ در هر زمينه‌ مفيد مي‌باشد. سعي‌ كنيد ازمشاوران‌ تخصصي‌ مورد اعتماد به‌ هنگام‌ تصميم‌گيري‌ها استفاده‌ كنيد.

 8-  توانايي‌ تفويض‌ كارها به‌ ديگران‌: تفويض‌ اختيار به‌ شما قدرت‌ مي‌دهد.

 9-  توانايي‌ استفاده‌ مطلوب‌ از وقت‌ خودتان‌ و وقت‌ ديگران‌ توسط‌ خودشان‌: نگذاريد ديگران‌ براي‌ كارهاي‌ جزيي‌ وقت‌ شما راتلف‌ كنند. وقت‌ طلايي‌ است‌ كه‌ در هيچ‌ طلافروشي‌ يافت‌ نمي‌شود.

 10-  توانايي‌ ايجاد انگيزه‌ در كاركنان‌: با آگاهي‌ از انگيزاننده‌هاي‌ شغلي‌، كاركنان‌ را براي‌ انجام‌ مطلوب‌ كارها تشويق‌ كنيد. به‌ ياد داشته‌ باشيد كه‌ در بسياري‌ موارد تشويق‌ بهتر از تنبيه‌ تاثير مي‌گذارد.

 11-  توانايي‌ كنترل‌ و ارزيابي‌ صحيح‌ در مواقع‌ ضروري‌: هيچگاه‌ كاركنان‌ را بدون‌ نظارت‌ كافي‌ رها نكنيد.

اصول مديريت‌ اثربخش‌ بيمارستان‌

 مديريت‌ اثربخش‌ براي‌ اداره‌ موثر بيمارستان‌ به‌ اصول‌ زير نياز دارد:

 1- درك‌ موقعيت‌

 الف‌ - اهداف‌:  سازمان‌ براي‌ چه‌ تأسيس‌ شده‌ است‌ ؟ اهداف‌ كدامند؟ آيا اهداف‌ تغيير يافته‌اند؟ چرا اهداف‌ تغيير يافته‌اند؟ آيا سازمان‌ به‌ اهداف‌ دست‌ يافته‌ است‌؟ اگردست‌ نيافته‌ است‌، به‌ چه‌ علت‌ هايي‌ بوده‌ است‌؟ آيا مي‌توان‌ به‌ اهداف‌ دست‌ يافت‌؟ احتياجات‌ و نيازمندي‌ها كدامند؟ اولويتها كدامند؟ آيا همه‌ كساني‌كه‌ در بيمارستان‌ كار مي‌كنند، از اهداف‌ اطلاع‌ دارند؟

 ب‌ -  كاركنان‌:  مدير بيمارستان‌ مجبور است‌ با كاركناني‌ كه‌ در سازمان‌ حضور دارند، كار كند. بنابراين‌ بايد آنها، انگيزه‌ها و آرزوهايشان‌ را بشناسد و آنها را به‌ صورت‌ يك‌ گروه‌ مرتبط‌ سازماندهي‌ نمايد. كاركنان‌ سازمان‌ چه‌ كساني‌ مي‌باشند؟، خواسته‌هاي‌ آنها چيست‌؟ آيا خواسته‌هاي‌ آنها برآورده‌ شده‌ است‌؟ اگر برآورده‌ نشده‌ است‌ به‌ چه‌ علت‌هايي‌ بوده‌ است‌؟ آيا كاركنان‌ براي‌ انجام‌ درست‌ وظايفشان‌ سازماندهي‌ شده‌اند؟

 ج‌ - خدمات‌:  هر بيمارستاني‌ از طريق‌ منابع‌ سازماني‌ به‌ بيماران‌ خدمات‌ ارائه‌ مي‌دهد. بيشترين‌ نياز چيست‌؟ بيشترين‌ تقاضا چيست‌؟ بيشترين‌ امكانات‌ چيست‌؟ چگونه‌ مي‌توان‌ نيازها، خواهش‌ها و تقاضاها را برآورده‌ ساخت‌؟ چگونه‌ مي‌توان‌ خدمات‌ بيمارستاني‌ را بهبود بخشيد؟

          

 2- هماهنگي‌ و يكپارچگي‌

             هيچ‌ كدام‌ از بخش‌هاي‌ بيمارستان‌ مستقل‌ از ساير بخش‌ها نمي‌باشد، بلكه‌ در ارتباط‌ با يكديگر هستند. مدير به‌ هنگام‌ اعمال‌ تغيير در سازمان‌ بايد از خود بپرسد كه‌ آيا اين‌ تغيير و تحول‌ منجر به‌ توسعه‌ و بهبود كل‌ بيمارستان‌ مي‌گردد يا خير؟ چه‌ كساني‌ از اين‌ تغيير و تحول‌ زيان‌ يا منفعت‌ مي‌برند؟

             علاوه‌ بر اين‌ وجود هماهنگي‌ بين‌ بيمارستان‌ و ساير مؤسسات‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ نيز ضروري‌ است‌. با توجه‌ به‌ نوع‌ بيمارستان‌، مدير بيمارستان‌ قادر به‌ پذيرش‌ همه‌ بيماران‌ نمي‌باشد، بلكه‌ بايد تعدادي‌ از آنها را به‌ مراكز و مؤسسات‌ درماني‌ ديگر ارجاع‌ دهد و بالعكس‌. سطح‌ بندي‌ مراقبت‌هاي‌ بهداشتي‌ و درماني‌ منجر به‌ افزايش‌ درصد اشغال‌ تخت‌ خواهد شد.

 

 3- رهبري‌

 يك‌ رهبر خوب‌ بايد داراي‌ ويژگي‌هاي‌ زير باشد:

 الف‌ - صداقت‌:   كاركنان‌ وقتي‌ از مدير خود صداقت‌ ببينند، در كارهاي‌ خودشان‌ نيز صداقت‌ خواهند داشت‌.

 ب‌ -  اعتماد به‌ نفس‌:  اگر مدير به‌ خودش‌ ايمان‌ داشته‌ باشد، براي‌ رسيدن‌ به‌ اهداف‌ بيشتر تلاش‌ مي‌كند.

 ج‌ - ابتكار:  مدير بايد خود خلاق‌ فرصت‌ها باشد. هيچگاه‌ نبايد منتظر باشد تا ديگران‌ كارهاي‌ بزرگ‌ را براي‌ وي‌ انجام‌ دهند.

 د - جديت‌:  مدير براي‌ هر كاري‌ كه‌ مي‌خواهد انجام‌ دهد بايد جديت‌ به‌ خرج‌ دهد. علاوه‌ بر اين‌ بايد بتواند اهداف‌ شخصي‌ كاركنان‌ را به‌ اهداف‌ سازماني‌ تبديل‌ كند.

 ه- همكاري‌:  مدير مجبور است‌ با افرادي‌ كار كند كه‌ تجارب‌  و آگاهي‌هاي‌ مختلفي‌ دارند. بنابراين‌ بايد بتواند اهداف‌ شخصي‌ كاركنان‌ را به‌ اهداف‌ سازماني‌ تبديل‌ كند.

 و - تصميم‌گيري‌:  با توجه‌ به‌ اختياراتي‌ كه‌ به‌ مدير داده‌ شده‌ است‌ او بايد تصميم‌ بگيرد، مشكلات‌ را مشخص‌ ، راه‌حلها را تعيين‌ و بهترين‌ راه‌ حل‌ را با توجه‌ به‌ موقعيت‌ فعلي‌ انتخاب‌ كند.

 ز - دور ريختن‌ ترس‌:  مدير به‌ هنگام‌ بوجود آوردن‌ تغيير و تحول‌ در سازمان‌ بايد آمادة‌ رويارويي‌ باخطرات‌ و مشكلات‌ باشد. به‌ خصوص‌ با وجود سازمان‌هاي‌ غير رسمي‌ كه‌ همواره‌ در مقابل‌ تغيير و تحولات‌ از خود مقاومت‌ نشان‌ مي‌دهند،اين‌ مورد تشديدتر مي‌شود. مدير نبايد از شكست‌ و انتقاد بترسد. شكست‌ مقدمه‌اي‌ براي‌ پيروزي‌ است‌. شكست‌ زمينه‌ را براي‌ پيروزي‌ فراهم‌ مي‌سازد. پيروزي‌ در دامان‌ شكست‌ پرورش‌ مي‌يابد.

 ح‌ - انتخاب‌ هدف‌:  مدير بايد در مورد آنچه‌ كه‌ مي‌خواهد انجام‌ شود، تصميم‌ بگيرد و اهداف‌ را مشخص‌ كند.

 

 4- تشكيل‌ گروه‌

             تنها تلاشهاي‌ گروهي‌ مي‌تواند نتايج‌ مطلوبي‌ به‌ همراه‌ داشته‌ باشد. مدير بايد هيأت‌ مديره‌، همكاران‌ و زيردستان‌ خود را به‌ طور كامل‌ بشناسد. كاركنان‌ را به‌ مشاركت‌ در فرايند برنامه‌ ريزي‌ و به‌ عهده‌ گرفتن‌ مسئوليت‌ها تشويق‌ نمايد. نيازمندي‌هاي‌ كاركنان‌ را بشناسد و نسبت‌ به‌ رفتارهاي‌ روزانه‌ آنها بي‌تفاوت‌ نباشد.

 

 5- اطلاعات‌، مهارتها و تجارب‌

             مدير بايد داراي‌ اطلاعات‌ كافي‌ در زمينه‌ مديريت‌ بيمارستان‌ باشد. قوانين‌ و مقرراتي‌ وجود دارد كه‌ بايدنسبت‌ به‌ آنها آگاهي‌ به‌دست‌ آورد و مهارت‌هاي‌ خود را در زمينه‌ مديريت‌ توسعه‌ دهد. نيازي‌ نيست‌ كه‌ مدير در مورد هر چيزي‌ اطلاعات‌ داشته‌ باشد و مجبور هم‌ نيست‌ كه‌ اطلاعات‌ دقيقي‌ از همه‌ چيز داشته‌ باشد، ولي‌ بايد داراي‌ يك‌ سري‌ اطلاعات‌ ضروري‌ و كاربردي‌ باشد. به‌ عنوان‌ مثال‌ در مورد تجهيزات‌ بيمارستاني‌ بايد اطلاعاتي‌ داشته‌ باشد كه‌ بتواند به‌ اين‌ سؤالات‌ پاسخ‌ دهد؛ از اين‌ دستگاه‌ چه‌ انتظاراتي‌ داريم‌؟ آيا دستگاه‌ مي‌تواند انتظارات‌ ما را برآورده‌ سازد؟ اين‌ دستگاه‌ به‌ چه‌ تعداد بيمار خدمات‌ مي‌دهد؟ در صورت‌ بروز عيب‌ و مشكل‌ باچه‌ كسي‌ بايد براي‌ رفع‌ عيب‌ دستگاه‌ تماس‌ گرفت‌؟

 

 6- خلاقيت‌ و نوآوري‌

             براي‌ توسعه‌ و بهبود هر بيمارستان‌ خلاقيت‌ و نوآوري‌ ضروري‌ است‌. مدير بايد خلاق‌ و نوآور باشد؛ زيرا با شرايط‌ جديد، فرصت‌هاي‌ جديد، خطرات‌ و تهديدهاي‌ جديد مواجه‌ خواهد شد. براي‌ مقابله‌ با اين‌ موارد بايد كارهايي‌ انجام‌ دهد كه‌ قبلاً انجام‌ نمي‌شد. توانايي‌ بيمارستان‌ در ترويج‌ نوآوري‌ و خلاقيت‌ اغلب‌ موفقيت‌ آن‌ را به‌ دنبال‌ دارد. همه‌ انسانها داراي‌ خلاقيت‌ و نوآوري‌ مي‌باشند منتها با اندكي‌ كم‌ وزياد. انسان‌ها همواره‌ سعي‌ در مقاومت‌ در مقابل‌ پديده‌هاي‌ ناشناخته‌ دارند و از ايجاد تغييرات‌ به‌ علت‌ عوارضي‌ كه‌ ممكن‌ است‌ در برداشته‌ باشد، مي‌ترسند.

   

ويژگي‌ هاي‌ مديران‌ موفق‌ بيمارستانها

 مديران‌ موفق‌ بيمارستانها داراي‌ و.يژگي‌ هاي‌ زير هستند:

 ۱-  ارزش‌هاي‌ اصلي‌ سازمان‌ خود را مي‌شناسند و سعي‌ مي‌كنند به‌ سرعت‌ به‌ آنها دست‌ يابند.

 ۲-  با افزايش‌ توان‌ بالقوه‌ به‌ توسعه‌ برنامه‌ها و ارائه‌ خدمات‌ جديد به‌ جامعه‌ اقدام‌ مي‌نمايند.

 ۳-  از طريق‌ ارائه‌ خدمات‌ با كيفيت‌ بالا و هزينه‌ پايين‌ شهرت‌ و اعتبار سازمان‌ خود را تضمين‌ مي‌كنند.

 ۴-  در استفاده‌ از تكنولوژي‌ جديد، به‌ويژه‌ تكنولوژي‌هاي‌ اطلاعاتي‌ پيشرو هستند.

 ۵-  به‌منظور كنترل‌ هزينه‌ها و رفاه‌ بيشتر بيماران‌، برنامه‌هاي‌ مديريت‌ بيماريها را به‌طور اثربخش‌ بكار مي‌گيرند.

 ۶-  از طريق‌ ارائه‌ خدمات‌ ويزيت‌ در خانه‌  ، پزشكي‌ از راه‌ دور  ، پزشكي‌ سيار و... پوشش‌ جغرافيايي‌ خود را گسترش‌ مي‌دهند.

 ۷-  كاركنان‌ خود را به‌ ديد شركا مي‌نگرند نه‌ مشتريان‌

 ۸-  به‌ بهبود مستمر فرايندها (باليني‌ و مديريتي‌) توجه‌ دارند.

 ۹-  تجهيزات‌ و تسهيلات‌ را به‌صورت‌ مستمر مورد ارزيابي‌ و اصلاح‌ و تجديد نظر قرار مي‌دهند.

 ۱۰-  بر برنامه‌هاي‌ رفاه‌ و خدمات‌ پيشگيري‌ به‌منظور تشويق‌ بيماران‌ به‌ خدمات‌ پيشگيري‌ تأكيد دارند.

 ۱۱-  مشوق‌ كارهاي‌ گروهي‌ به‌ منظور ارتقاي‌ فرايندها هستند.

 ۱۲-  دسترسي‌ عالي‌ را به‌ خدمات‌ عالي‌ فراهم‌ مي‌سازند.

چالش‌هايي‌ براي‌ مديريت‌ بيمارستان‌

             پس‌ از پايان‌ يافتن‌ جنگ‌ جهاني‌ دوم‌، شاهد رشد چشمگيري‌ در علم‌ و تكنولوژي‌ بوده‌ايم‌. علوم‌ و تكنولوژي‌ منابع‌ سرشاري‌ را به‌ ما عرضه‌ مي‌دارند، تا در حل‌ مشكلات‌ خود از آنها بهره‌ گيريم‌، و در عين‌ حال‌ خود موجد مسائل‌ تازه‌اي‌ هستند، كه‌ واقعيتي‌ از عصر حاضر است‌. اين‌ پديده‌اي‌ را كه‌ مورخان‌ آينده‌ از آن‌ به‌ عنوان‌ ويژگي‌ برجسته‌ دوره‌ ما ياد خواهند كرد، امروزه‌ تعالي‌ علمي‌ ما را از دنياي‌ بعد از جنگ‌ جهاني‌ دوم‌ به‌ طور محسوسي‌ جدا ساخته‌ است‌. مديريت‌ و چالش‌هاي‌ وابسته‌ به‌ آن‌ نيز در اين‌ راستا به‌ عنوان‌ يك‌ سلسله‌ مسائل‌ انساني‌ و فني‌ دستخوش‌ تغيير وتحول‌ شده‌ است‌.

 

 اقتصاد

 افزايش‌ فزاينده‌ هزينه‌هاي‌ بيمارستاني‌ نيازمند توجهات‌ اساسي‌ مديران‌ و مشاوران‌ مالي‌ آنها در زمينه‌ كارايي‌ بيمارستان‌ها مي‌باشد. عدم‌ كارايي‌ بيمارستان‌ها مي‌تواند منتج‌ از علل‌ زير باشد:

 1- استفاده‌ نامناسب‌ از درمانهاي‌ مؤثر

 2- استفاده‌ از درمانهاي‌ نامناسب‌

 3- استفاده‌ نامناسب‌ از تجهيزات‌ بهداشتي‌ درماني‌

 4- مدت‌ اقامت‌ نادرست‌ بيماران‌ در سازمان‌هاي‌ بهداشتي‌ درماني‌

 

 تكنولوژي‌

 تكنولوژي‌ جديد منجر به‌ كارايي‌ و اثربخشي‌ بيمارستان‌ها گرديده‌ است‌. به‌ دلايل‌ متعددي‌ تكنولوژي‌ پيشرفته‌ مورد توجه‌ بيمارستان‌ها مي‌باشد:

 1-  تكنولوژي‌ حامي‌ علم‌ پزشكي‌ است‌. تكنولوژي‌ علم‌ پزشكي‌ را به‌ عمل‌ تبديل‌ مي‌كند.

 2-  استفاده‌ از تكنولوژي‌ جديد موجب‌ افزايش‌ سرعت‌ كار و كاهش‌ بي‌ دقتي‌ و سهل‌ انگاري‌ مي‌شود.

 3-  جامعه‌ استفاده‌ از تكنولوژي‌ را پذيرفته‌ است‌. بسياري‌ از مردم‌ دستگاه‌ سنگ‌ شكن‌ را به‌ جراحي‌ باز ترجيح‌ مي‌دهند.

 4-  تكنولوژي‌ جديد آموزش‌ پزشكي‌ را ساده‌ و سريع‌ مي‌نمايد.

 5-  تكنولوژي‌ جديد موجب‌ كاهش‌ هزينه‌هاي‌ بيمارستاني‌ خواهد شد.

  

 شاهراه‌هاي‌ اطلاعاتي‌

             مديران‌ مسئول‌ تجزيه‌ و تحليل‌ بسياري‌ از چالش‌هاي‌ سازماني‌، اتخاذ استراتژي‌ها برنامه‌هاي‌ عملياتي‌ و حل‌ مشكلات‌ سازماني‌ مي‌باشند. سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ يكي‌ از ابزارهاي‌ مديران‌ در دسترسي‌ به‌ اطلاعات‌ مورد نياز براي‌ حل‌ مشكلات‌ و انجام‌ مسئوليت‌هاي‌ فوق‌ مي‌باشد. سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ در سازمانها ريشه‌ دوانده‌اند و محصول‌ و برايند ساختار سازماني‌، فرهنگ‌، سياست‌ها، جريان‌ كار و فرايندهاي‌ عملياتي‌ استاندارد مي‌باشند. آنها ابزارهايي‌ براي‌ تغيير تحولات‌ سازماني‌ هستند. پيشرفت‌ در سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ در حال‌ تسريع‌ روندها به‌ سمت‌ جهاني‌ شدن‌، اقتصاد مبتني‌ بر دانش‌ و ايجاد سازمانهاي‌ غير متمركز، انعطاف‌پذير و يكنواخت‌ مي‌باشند. فناوري‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ ديگر به‌ رايانه‌ها محدود نمي‌شوند، بلبكه‌ شامل‌ مجموعه‌اي‌ از فناوري‌ها مي‌باشند كه‌ سبب‌ مي‌شوند رايانه‌ها براي‌ مبادله‌ اطلاعات‌ از طريق‌ شبكه‌ و از فاصله‌هاي‌ بسيار دور و خارج‌ از مرزهاي‌ سازماني‌ به‌ هم‌ متصل‌ گردند. شاهراه‌ اطلاعاتي‌  شبكه‌ ارتباطات‌ راه‌ دور با سرعت‌ بالا و در سطح‌ ملي‌ يا بين‌ المللي‌ است‌ كه‌ عموم‌ مردم‌ به‌ آن‌ دسترسي‌ دارند و به‌ سازمان‌ خاصي‌ محدود نيست‌.

 

 فمينيسم‌

             مسأله‌ فمينيسم‌ در بهداشت‌ و درمان‌ از دو ديدگاه‌ بايد مورد توجه‌ مديران‌ قرار گيرد: اول‌ كاركنان‌ زن‌ شاغل‌ در بيمارستان‌ و دوم‌ مسائل‌ و مشكلات‌ مرتبط‌ با بيماران‌ زن‌.

             در جوامع‌ گذشته‌، زنان‌ نقش‌ اساسي‌ را در مراقبتهاي‌ بيمارستاني‌ به‌عهده‌ داشته‌اند. به‌ موازات‌ رشد جوامع‌ اين‌ نقش‌ بيشتر به‌ سمت‌ مردها متمايل‌ گشته‌ است‌. به‌ نحوي‌ كه‌ برخي‌ از مردم‌ تصور مي‌كنند كه‌ حرفه‌ پزشكي‌ مختص‌ مردها مي‌باشد و زنها بايد خدمات‌ كمكي‌ را ارائه‌ دهند. در اوايل‌ قرن‌ نوزدهم‌ بين‌ پزشكان‌ و قابله‌ها(ماماهاي‌ سنتي‌ ) بر سر كنترل‌ تولد نوزادان‌ اختلاف‌ زيادي‌ بود. در اواخر قرن‌ نوزدهم‌ با جنبش‌هاي‌ پرستاري‌، زنان‌ توانستند تا اندازه‌اي‌ قابليت‌هاي‌ خود را در حرفه‌ پزشكي‌ نشان‌ دهند. با اين‌ وجود هنوز تصور مرد سالاري‌ در حرفه‌ پزشكي‌ وجود دارد. به‌ عنوان‌ مثال‌ در انگلستان‌ كه‌ شعار آزادي‌ و تساوي‌ حقوق‌ زن‌ و مرد را سر مي‌دهد، در سال‌ 1995 ميلادي‌ زنها تنها حدود يك‌ دهم‌ مشاغل‌ مديريت‌ ارشد  NHS  را به‌عهده‌ داشته‌اند. در حرفه‌ پزشكي‌ بيشتر مرد سالاري‌ و در حرفه‌ پرستاري‌ بيشتر زن‌ سالاري‌   حكمفرماست‌. در ساير تخصصهاي‌ بهداشتي‌ و درماني‌ نيز مردها نقش‌ بيشتري‌ دارند.

             در سال‌ 1900 ميلادي‌ در ايالات‌ متحده‌ حدود 19 درصد زنان‌ در بيرون‌ از خانه‌ كار مي‌كردند كه‌ 4/4 درصد آنها پست‌ مديريتي‌ داشتند. اين‌ رقم‌ در سال‌ 1950 ميلادي‌ به‌ 6/33 درصد و 6/13 درصد با پست‌ مديريتي‌ رسيد. در سال‌ 1990 ميلادي‌ زنان‌ 6/45 درصد نيروي‌ كار ايالات‌ متحده‌ را تشكيل‌ مي‌دادند. با اين‌ وجود، زنان‌ بيشتر پست‌هاي‌ مديريت‌ عملياتي‌ و مديريت‌ مياني‌ را به‌عهده‌ دارند و تنها 5 درصد آنها پست‌ مديريت‌ عالي‌ را به‌عهده‌ دارند (1990 ميلادي‌). با اين‌ حال‌ عضويت‌ زنان‌ در عرصه‌ مديريت‌ منجر به‌ ايجاد مفاهيم‌ جديدي‌ در اين‌ تخصص‌ شده‌ است‌.

             مرد سالاري‌ بودن‌ حرفه‌ پزشكي‌ موجب‌ عدم‌ درك‌ نيازهاي‌ بهداشتي‌ و درماني‌ زنان‌ شده‌ است‌. زنان‌ در تشريح‌ بيماري‌هاي‌ خود به‌ خصوص‌ بيماري‌هاي‌ تناسلي‌ براي‌ پزشكان‌ مرد اغلب‌ با مشكل‌ مواجه‌ مي‌شوند. بسياري‌ از زنان‌ پس‌ از درمان‌ نيز با فشارهاي‌ رواني‌ روبرو مي‌گردند. به‌ عنوان‌ مثال‌ برداشتن‌ پستانها طي‌ عمل‌ جراحي‌ توسط‌ جراحان‌ مرد نه‌ تنها بعدها اثرات‌ رواني‌ بر بيشتر بيماران‌ داشته‌، بلكه‌ موجب‌ به‌وجود آمدن‌ شكاياتي‌ مبني‌ بر عدم‌ ارائه‌ تسهيلات‌ مشاوره‌اي‌ و توضيحات‌ كامل‌ قبل‌ از عمل‌ جراحي‌ شده‌ است‌.

           

 بيماري‌هاي‌ پزشك‌ زا

             بيماري‌هاي‌ پزشك‌ زا   شامل‌ بيماري‌هايي‌ است‌ ، كه‌ توسط‌ حرفه‌ پزشكي‌ (تشخيصي‌ و درماني‌) به‌وجود مي‌آيند. براي‌ بيماري‌هاي‌ پزشك‌ زا مي‌توان‌ سه‌ بعد باليني‌، اجتماعي‌ و فرهنگي‌ در نظر گرفت‌. بيماري‌هاي‌ باليني‌ پزشك‌ زا آن‌ دسته‌ از بيماري‌ها مي‌باشند كه‌ به‌ خاطر تشخيص‌ و درمان‌ توسط‌ پزشكان‌ يا متخصصان‌ پزشكي‌ به‌وجود آمده‌اند. بيماري‌هاي‌ پزشك‌ زاي‌ باليني‌   شامل‌ اشتباهات‌ تشخيصي‌، حوادث‌ حين‌ درمان‌ و اثرات‌ جانبي‌ درمان‌ مي‌باشد. مدارك‌ زيادي‌ در اثبات‌ اين‌ حقيقت‌ وجود دارد. گزارش‌ كميته‌ رسيدگي‌ محرمانه‌ به‌ مرگهاي‌ عمل‌ جراحي‌ انگلستان‌ در سال‌ 1987 ميلادي‌ بيانگر اين‌ واقعيت‌ بود كه‌ ميزان‌ مرگ‌ و ميرهاي‌ جراحي‌ 7/0 درصد بوده‌ است‌ كه‌ يك‌ پنجم‌ اين‌ مرگ‌ و ميرها قابل‌ جلوگيري‌ بودند. مداخلات‌ جراحي‌ بطور غير مستقيم‌ مسؤل‌ 30 درصد و بطور مستقيم‌ مسؤل‌ 7 درصد مرگ‌ و ميرهاي‌ جراحي‌ بوده‌ است‌. كميته‌ مرگ‌ و مير دلايل‌ اين‌ مرگ‌ و ميرها را اعمال‌ جراحي‌ نامناسب‌، مراقبت‌ نادرست‌ قبل‌ از عمل‌ و در بعضي‌ از موارد انجام‌ عمل‌ توسط‌ پزشكان‌ كم‌ تجربه‌ بيان‌ نموده‌ است‌. علاوه‌ بر اين‌ 2 درصد مرگ‌ وميرها به‌ خاطر مشكلات‌ مربوط‌ به‌ بيهوشي‌ بوده‌ است‌.

             تخصص‌ پزشكي‌ به‌ حرفه‌هاي‌ پزشكي‌ اين‌ قدرت‌ را داده‌ است‌ كه‌ در مورد بيماري‌ ديگران‌ قضاوت‌ نمايند. به‌ محض‌ اينكه‌ شرايط‌ و وضعيت‌ افراد تحت‌ عنوان‌ بيماري‌ تعريف‌ شد، آنها تحت‌ قضاوت‌ و كنترل‌ حرفه‌ پزشكي‌ قرار مي‌گيرند. بيماري‌هاي‌ پزشك‌ زاي‌ اجتماعي‌   نوعي‌ از سلطه‌ گري‌ پزشكي‌ است‌ كه‌ در آن‌ پزشكان‌ بيماري‌ را هميشه‌ در جنبه‌هاي‌ زندگي‌ فرد تعريف‌ مي‌كنند. بدين‌ ترتيب‌ كه‌ از فعاليت‌هاي‌ اثربخش‌ حل‌ مشكلات‌ جامعه‌ و افراد دور شده‌اند. به‌جاي‌ تمركز بر فرد بايد فرد را در جامعه‌ در نظر گرفت‌. بسياري‌ از بيماري‌هاي‌ افراد ناشي‌ از مشكلات‌ اجتماع‌ مي‌باشد.

             پزشكي‌ به‌ دنبال‌ اين‌ است‌ كه‌ درد را كاهش‌ دهد، در صورتيكه‌ درد و تحمل‌ آن‌، قسمت‌ مهمي‌ از تجربه‌ انسان‌ است‌  و با از بين‌ بردن‌ اين‌ تجربه‌ در حقيقت‌ توانايي‌هاي‌ شخصي‌ افراد از بين‌ مي‌رود. بيشتر دردها در جوامع‌ صنعتي‌  ساخته‌ دست‌ بشر مي‌باشد، كه‌ عوارض‌ وسيع‌تري‌ دارد. تسكين‌ درد منجر به‌ خنثي‌ سازي‌ عواملي‌ مي‌شود، كه‌ مي‌توانند علتهاي‌ بيماري‌ را از بين‌ ببرند. بيماري‌هاي‌ پزشك‌ زاي‌ فرهنگي‌   كه‌ در جوامع‌ صنعتي‌ شيوع‌ دارد، بيشتر به‌ عوارض‌ بيماري‌ها توجه‌ مي‌كند. بسياري‌ از مردم‌ در مواقع‌ بروز دردهاي‌ خفيف‌ مثل‌ سردرد بدون‌ معطلي‌ به‌ مصرف‌ داروهاي‌ مسكن‌ مي‌پردازند. در صورتيكه‌ تسكين‌ موقتي‌ درد مانع‌ از پيگيري‌ شخص‌ در مورد علتهاي‌ اصلي‌ درد مي‌گردد.

 

 انقلاب‌ بدون‌ كاغذ

             سيستم‌هاي‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ با توجه‌ به‌ روند تزايدي‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ بايد دوباره‌ سازماندهي‌ شوند. تكنولوژي‌ اطلاعات‌ جدا از تأثيري‌ كه‌ بر ساختار سازمان‌ دارد، بر مسيري‌ كه‌ بيمارستان‌هاي‌ فردا بايد طي‌ كنند نيز مؤثر واقع‌ مي‌شود. تبادل‌ الكترونيكي‌ اطلاعات‌، مشتريان‌، فروشندگان‌ و توليد كنندگان‌ را به‌ طور مستقيم‌ به‌ هم‌ مربوط‌ مي‌سازد. اين‌ تكنولوژي‌ اطلاعاتي‌ نقش‌ بسزايي‌ در انقلاب‌ بدون‌ كاغذ   دارد. فرمها و دستورهاي‌ كتبي‌ حذف‌ خواهند شد، و اطلاعات‌ مستقيماً وارد رايانه‌ها مي‌شود. رايانه‌ها به‌ گونه‌اي‌ طراحي‌ مي‌گردند كه‌ اطلاعات‌ را تفسير مي‌كنند و تصميم‌هاي‌ لازم‌ اتخاذ مي‌شود. مبادله‌ الكترونيكي‌ داده‌ها   موجب‌ حذف‌ بعضي‌ از شغلها مي‌شود، زمان‌ انجام‌ وظايف‌ را كاهش‌ و بهره‌وري‌ و سود سازمان‌ را افزايش‌ مي‌دهد.

             سيستم‌هاي‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ بايد قادر باشند تا جمعيت‌ تحت‌ پوشش‌ خود را براي‌ ارائه‌ درمان‌ اثربخش‌ و كارآمد با حداقل‌ هزينه‌ و خطرات‌ احتمالي‌ بشناسد. مديريت‌ داراي‌ دو ويژگي‌ اساسي‌ است‌ ؛ پويايي‌ و سرعت‌. زمان‌ نيمي‌ از فلسفه‌ مديريت‌ را تشكيل‌ مي‌دهد. هدف‌ دستيابي‌ به‌ بهترين‌ سطح‌ بهره‌وري‌ در حداقل‌ زمان‌ و هزينه‌ مي‌باشد.

             براي‌ توسعه‌ سيستم‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ مدارك‌ پزشكي‌ بيمار مبتني‌ بر رايانه‌ كه‌ به‌ عنوان‌ پرونده‌ پزشكي‌ الكترونيك‌ بيمار خوانده‌ مي‌شود، الزامي‌ است‌. C.P.R     شامل‌ كليه‌ اطلاعات‌ پزشكي‌ فرد در مدت‌ زندگي‌ وي‌ مي‌باشد، كه‌ تمام‌ اطلاعات‌ ذخيره‌ شده‌ را در هر مكان‌ و زماني‌ در دسترس‌ استفاده‌ كنندگان‌ قرار مي‌دهد.  C.P.R  در حقيقت‌ اولين‌ ابزار براي‌ مديريت‌ اطلاعات‌ بيمار است‌، كه‌ معادل‌ چارت‌هاي‌ كاغذي‌ موجود در پرونده‌ بيمار بوده‌، درمان‌ بيماران‌ را به‌ صورت‌ مقطعي‌ دنبال‌ كرده‌ و استانداردهاي‌ كيفي‌ مراقبت‌ را در سيستم‌ بهداشت‌ و درمان‌ تضمين‌ مي‌نمايد و در نهايت‌ موجب‌ كاهش‌ هزينه‌ها و افزايش‌ كارايي‌ خدمات‌ مي‌گردد. تقريباً 11 درصد تستهاي‌ آزمايشگاهي‌ به‌ صورت‌ تكراري‌ انجام‌ مي‌شود؛ زيرا نتايج‌ آزمايشات‌ در پرونده‌ بيمار قيد نشده‌ است‌. علاوه‌ بر اين‌ حدود 38 درصد وقت‌ پزشكان‌ و 50 درصد وقت‌ پرستاران‌ صرف‌ نوشتن‌ چارتها و مدارك‌ بيمار مي‌شود.

             كليه‌ اطلاعات‌ باليني‌ فرد بدون‌ توجه‌ به‌ مبدأ و منبع‌ آن‌ (ارائه‌ دهنده‌، بيمار و رايانه‌) در  C.D.R   بر مبناي‌ اطلاعات‌ ذخيره‌ مي‌شود. تسهيلات‌ ذخيره‌ اطلاعات‌ موجب‌ سهولت‌ دسترسي‌ و استفاده‌ از آن‌ اطلاعات‌ براي‌ اهداف‌ مختلف‌ مي‌گردد. با استفاده‌ از تكنولوژي‌  C.D.R ،    با تولد هر شهروند كليه‌ اطلاعات‌ بهداشتي‌ و دموگرافيك‌ وي‌ در بانك‌ اطلاعات‌ بهداشتي‌ ذخيره‌ مي‌شود. كارت‌  C.D.R  بايد توسط‌ فرد در طول‌ عمرش‌ نگهداري‌ شود. به‌ هنگام‌ استفاده‌ از خدمات‌ بهداشتي‌  C.D.R  همراه‌ وي‌ با اطلاعات‌ بيمارستان‌ محل‌ دريافت‌ خدمات‌ تكميل‌ مي‌شود. اطلاعات‌ موجود در  C.D.R  بايد ساده‌ و كاربردي‌ بوده‌، و مشخصات‌ فرد، عكس‌ و اثر انگشت‌ وي‌ در آن‌ ثبت‌ گردد، تا فرد در هر نقطه‌اي‌ از اين‌ كره‌ خاكي‌ قابل‌ شناسايي‌ باشد. در موارد اورژانسي‌ كه‌ فرد ممكن‌ است‌ به‌ هوش‌ نباشد، با استفاده‌ از كارت‌  C.D.R وي‌ ،به‌راحتي‌ مي‌توان‌ به‌ گروه‌ خوني‌، سابقه‌ بيماري‌ و ساير اطلاعات‌ بهداشتي‌ و پزشكي‌ وي‌ دسترسي‌ پيدا كرد.

 

 بيو تروريسم‌

             در سال‌ 1346 ميلادي‌ سربازان‌ مغول‌ با استفاده‌ از منجنيق‌ عامل‌ عفوني‌ طاعون‌ را از بالاي‌ ديوار شهر به‌ درون‌ شهر كافه‌   منتقل‌ نمودند و با اين‌ روش‌ پس‌ از مدتها محاصره‌ شهر مذكور را به‌ تصرف‌ در آوردند. در جنگ‌ جهاني‌ دوّم‌ ژاپن‌ نيز از عامل‌ بيولوژيكي‌  Bubonic Plague  در چين‌ و منچوري‌ استفاده‌ نمود. سياه‌ زخم‌ و آبله‌ مرغان‌ به‌ آساني‌ جمعيت‌ زيادي‌ را مبتلا مي‌سازد.

        

     بيمارستان‌ها به‌ويژه‌ بيمارستان‌هاي‌ آموزشي‌ و پژوهشي‌ به‌دليل‌ اينكه‌ با نمونه‌هاي‌ خطرناك‌ بيماريها سر و كار دارند، از اين‌ جهت‌ حائز اهميت‌ هستند. به‌ ويژه‌ بخش‌ آزمايشگاه‌ بيمارستان‌ بايد از لحاظ‌ كنترل‌ دقيق‌ نمونه‌هاي‌ خطرناك‌ آزمايشگاه‌ و محيط‌هاي‌ كشت‌ آنهامورد مراقبت‌ و كنترل‌ شديدي‌ باشند. دسترسي‌ افراد تروريست‌ به‌ هر كدام‌ از اين‌ نمونه‌ها مي‌تواند بحراني‌ را براي‌ جامعه‌ بوجود آورد. تصور كنيد آلوده‌ نمودن‌ آب‌ شهر به‌ عامل‌ بيماريزاي‌ وبا چه‌ فاجعه‌اي‌ مي‌تواند ايجاد نمايد. در اين‌ ميان‌ مي‌توان‌ به‌ شيوع‌ سياه‌ زخم‌ بعد از حادثه‌ يازده‌ سپتامبر در ايالات‌ متهده‌ اشاره‌ نمود.

 

 سايت‌هاي‌ اينترنتي‌ اگر چه‌ از لحاظ‌ نقل‌ و انتقال‌ اطلاعات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ نقش‌ بسزايي‌ را به‌عهده‌ دارند و در امر آموزش‌ و پژوهش‌ ارائه‌ دهندگان‌ خدمات‌ بيمارستاني‌ و افزايش‌ ميزان‌ آگاهي‌ مصرف‌ كنندگان‌ خدمات‌ بسيار مفيد مي‌باشند، ولي‌ سوءاستفاده‌ از اين‌ سايت‌ها مي‌تواند به‌ ايجاد رعب‌ و وحشت‌ همگاني‌ منتهي‌ شود. اين‌ داده‌هاي‌ بيوتوريسم‌   موجب‌ اعمال‌ تنش‌هاي‌ روحي‌ و جسمي‌ بسياري‌ بر جامعه‌ مي‌گردد. طبق‌ گزارش‌ مركز كنترل‌ و پيشگيري‌ بيماريها تنها در يك‌ روز در نوامبر سال‌ 2001 ميلادي‌، بيش‌ از يك‌ ميليون‌ نفر در معرض‌ آسيب‌هاي‌ اين‌ وب‌ سايت‌هاي‌ بيوتروريسم‌ قرار گرفتند كه‌ منجر به‌ ايجاد وحشت‌ عمومي‌ گرديده‌ است‌.

             بيمارستانها به‌ دو صورت‌ با حملات‌ بيوتروريستي‌ مقابله‌ مي‌كنند:

 1- حوادث‌ و سوانح‌ فوري‌ مانند بمب‌ گذاري‌ها كه‌ تعداد زيادي‌ از افراد را در زمان‌ واحدي‌ مصدوم‌ مي‌كند يا از بين‌ مي‌برد كه‌ نياز به‌ خدمات‌ درماني‌ اورژانسي‌ دارند.

 2- حوادث‌ و سوانح‌ تأخيري‌ مانند انتشار سياه‌ زخم‌ كه‌ طيف‌ زماني‌ وسيعتري‌ را در بر مي‌گيرد و نياز به‌ خدمات‌ تشخيصي‌ و درماني‌ تخصصي‌ دارد.

 

مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ در بهداشت و درمان

 در سيستم‌هاي‌ بهداشتي‌ و درماني‌ به‌ خصوص‌ در بيمارستان‌ها مسايل‌ و مشكلات‌ ناشي‌ از سهل‌انگاري‌ها و عملكرد نامناسب‌ كاركنان‌ همواره‌ دامنگير مديريت‌ بوده‌ است‌. اين‌ مشكلات‌ شامل‌ موارد زير مي‌باشند درمان‌ اشتباه‌، تشخيص‌ نادرست‌ قطع‌ اشتباه‌ عضو، صدمات‌ عصبي‌ به‌ نوزادان‌ به‌ هنگام‌ وضع‌ حمل‌، كاركرد نادرست‌ تجهيزات‌، درآوردن‌ اشتباه‌ يك‌ عضو، جاي‌ گذاشتن‌ اسفنج‌ در محل‌ جراحي‌، عفونت‌هاي‌ مكتسبه‌ بيمارستاني‌ و...

             سؤال‌هاي‌ مهمي‌ كه‌ نياز به‌ پاسخ‌ دارد عبارتند از: چرا؟ چگونه‌؟ كجا؟ چه‌ وقت‌؟ چه‌ كسي‌؟ چه‌ چيزي‌؟

           

  مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ براي‌ سازمان‌هاي‌ بهداشتي‌ و درماني‌، چيزي‌ نيست‌ كه‌ تازه‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ باشد. حدود چهار هزار سال‌ پيش‌، حمورابي‌ پادشاه‌ بابل‌ قوانين‌ تنبيهي‌ شديدي‌ را براي‌ پزشكاني‌ كه‌ موجب‌ مرگ‌ يا صدمه‌ بيماران‌ در اثر سهل‌ انگاري‌ مي‌شدند، در نظر گرفته‌ بود. به‌ عنوان‌ مثال‌ اگر پزشكي‌ در اثر سهل‌ انگاري‌ موجب‌ آسيب‌ رساندن‌ به‌ چشم‌ بيماري‌ شود بايد انگشتان‌ دست‌ وي‌ بريده‌ شود.

            

 مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ برنامه‌اي‌ براي‌ كاهش‌ وقوع‌ و شيوع‌ حوادث‌ قابل‌ پيشگيري‌ مي‌باشد. مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ عبارتست‌ از حصول‌ اطمينان‌ از اينكه‌ بيماران‌ خدمات‌ مورد نيازشان‌ را به‌ صورت‌ كافي‌(نه‌ زياد و نه‌ كم‌) در سطح‌ مطلوب‌ هزينه‌- اثر بخشي‌ از طريق‌ كاهش‌ يا حذف‌ حوادث‌ ناخواسته‌ بدست‌ مي‌آورند.

            

 مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ شامل‌ طراحي‌، سازماندهي‌، هدايت‌ و ارزيابي‌ يك‌ برنامه‌ جامع‌ براي‌ تشخيص‌ و تصحيح‌ فعاليت‌ها در مقابل‌ خطراتي‌ است‌ كه‌ ممكن‌ است‌ باعث‌ صدمه‌ به‌ بيمار، كاركنان‌ و يا منابع‌ سازمان‌ گردد و يا باعث‌ مسئوليت‌ قانوني‌ شود. هدف‌ اين‌ فعاليّت‌ عبارتست‌ از پيشگيري‌ از مشكلات‌ درمان‌ نظير نتايج‌ ناخواسته‌ درمان‌، اشتباه‌ در تجويز دارو، كاربرد نادرست‌ ابزار و تجهيزات‌، سقوط‌ بيمار، سرقت‌ اشياء شخصي‌ بيمار و... مي‌باشد.

 

منبع:

- مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (۲)، انتشارات دیباگران تهران،  ۱۳۸۳