ارزشیابی و اعتباربخشی بیمارستان‌ها در ایران

مقدمه

بیمارستان‌ها سازمانهای اجتماعی بسیار پیچیده، بروکراتیک و چند تخصصی هستند که بخش قابل توجهی از بودجه نظام سلامت را به خود اختصاص می‌دهند. نوع مشتریان و ماهیت خدمات بیمارستان‌ها ایجاب می‌کند که یک سیستم هدفمند برای برنامه‌ریزی، بهبود و ارزشیابی کیفیت خدمات ارائه شده ایجاد شود. مثلت دسترسی، کیفیت و هزینه همواره مورد توجه سیاستگذاران و مدیران نظام سلامت می‌باشد. آنها باید تمام تلاش خود را به کار گیرند تا خدمات اثربخش به صورت کارآمد ارائه شود. عدم توجه به کارایی (انجام درست کارها) و فقط در نظر گرفتن اثربخشی (انجام کار درست) منجر به ارائه خدمات سلامت با قیمت بسیار بالا خواهد شد که در  نهایت دسترسی به خدمات سلامت را محدود می‌کند. از طرف دیگر، اتلاف منابع سلامت منجر به عدم توانایی در ارائه خدمات اثربخش در بلندمدت خواهد شد و به نوعی کیفیت خدمات سلامت هم تحت تأثیر قرار خواهد گرفت.

نظام سلامت هر کشور دارای چهار کارکرد حاکمیت، تأمین مالی، تولید منابع و ارائه خدمات سلامت است. دولتها نقش بارزی در حاکمیت نظام سلامت از طریق سیاستگذاری، برنامه‌ریزی راهبردی، تولیت و کنترل ایفا می‌کنند. با توجه به ساختار و فرهنگ کشور، سازمان‌های مختلف دولتی و خصوصی درگیر تأمین مالی و ارائه خدمات سلامت هستند. کنترل سازمان‌های بهداشتی و درمانی و خدمات سلامت ارائه شده وظیفه نهایی وزارت بهداشت هر کشوری است. دولت در برابر سلامت جامعه مسئول بوده و موظف به ایجاد و تقویت یک نظام‌ سلامت پاسخگو و اثربخش در قبال نیازهای سلامتی مردم است. فرایند کنترل از طریق مکانیسم‌های مختلفی نظیر بازرسی، نظارت، پایش، ممیزی، ارزیابی، ارزشیابی و اعتباربخشی انجام می‌شود.

 

اعتباربخشی: بودن یا نبودن، مساله این است ...

اعتباربخشي بيمارستاني فرايند ارزشيابي سیستماتیک و تعيين اعتبار بيمارستان توسط يک سازمان خارجي با استفاده از استانداردهای مطلوب ساختاری، فرآیندی و پیامدی است. در 50 سال گذشته اعتباربخشی نقش قابل توجهی در نظارت و ارزشیابی سازمانهای بهداشتی و درمانی در جهان داشته است. ارزشيابي و اعتباربخشي موسسات پزشکی نقش به‌سزايي در ارتقاي کيفيت، ايمني و اثربخشی خدمات درمانی ارائه شده و افزایش کارایی سازمانهای بهداشتی و درمانی دارد. تعیین اهداف بهینه در راستای استانداردهای اعتباربخشی و تلاش برای دستیابی آنها منجر به ارتقای کیفیت و ایمنی خدمات بیمارستان‌ها خواهد شد. تمرکز بر افزایش کارایی و اثربخشی خدمات منجر به کاهش هزینه‌های غیر ضروری و افزایش بهره‌وری بيمارستان‌ها می‌شود.

پژوهش‌های صورت گرفته بیانگر این واقعیت است که بسیاری از ارائه‌کنندگان خدمات در بیمارستان‌ها اعتباربخشی را ابزاری مفید برای بهبود فرایندهای کاری و افزایش کیفیت و ایمنی خدمات بیمارستانی می‌دانند. بسیاری از مدیران بیمارستان‌ها در کشورهایی که اعتباربخشی اختیاری است از آن به عنوان ابزاری برای تغییر و توسعه سازمانی استفاده می‌کنند. استانداردهای تخصصی اعتباربخشی به مراتب بهتر از استانداردهای عمومی سایر مدل‌های مدیریت و بهبود کیفیت می‌تواند منجر به ارتقای فرایندهای کاری شود.

موسسات بیمه‌ای نیز نقش اعتباربخشی را در افزایش کیفیت خدمات بیمارستان‌ها  مهم تلقی کرده و ترجیح می‌دهند با بیمارستان‌های دارای گواهی اعتبار قرارداد همکاری داشته باشند. علاوه‌براین، اعتباربخشی موسسات پزشکی نقش به سزایی در افزایش اعتماد مردم به کیفیت خدمات ارائه شده در این سازمانها دارد. در صنعت سلامت تفاوت زیادی بین سطح دانش ارائه‌کننده و گیرنده خدمات سلامت وجود دارد. هر قدر هم سواد سلامتی مردم افزیش یابد، آنها به یک مرجع معتبر نیاز دارند تا اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری آگاهانه در اختیار آنها قرار دهد. ارزشیابی موسسات پزشکی و اعلام نتایج به عموم مردم جامعه به آنها کمک می‌کند تا تصمیم درستی در انتخاب موسسات پزشکی برای دریافت خدمات تشخیصی، درمانی و بازتوانی اتخاذ کنند. بنابراین، در برخی از کشورهای توسعه یافته نتایج اعتباربخشی بیمارستان‌ها برای عموم منتشر می‌شود تا مردم بیمارستان‌های معتبر یا غیر معتبر را شناسایی کرده و انتخاب آگاهانه داشته باشند. در نتیجه، موسسات پزشکی با ارتقای خدمات ارائه شده بیشتر پاسخگوی نیازهای بهداشتی و درمانی مردم خواهند بود.

سیستم اعتباربخشی ملی بیمارستان‌ها در ایران از سال 1391 شروع شده است. برای تدوین استانداردهای اعتباربخشی بیمارستان‌های کشور یک مطالعه مروری در زمینه استانداردهای کشورهای امریکا، فرانسه، مصر و لبنان انجام شد. این استانداردها بومی سازی شدند و قوانین و آیین نامه‌های ملی نیز اضافه شدند. استانداردها در قالب 38 بخش بیمارستان و 8104 سنجه در یک مجلد بیان شدند. استاندارها بیشتر از نوع استانداردهای ساختاری و فرآیندی بودند. تعداد استاندارها و سنجه‌های پیامدی بسیار محدود بوده است. تعداد 20 تا 25 نفر از ارزیابان معاونت درمان دانشگاه‌های علوم پزشکی کشور وظیفه اعتباربخشی بیمارستان‌های تحت پوشش دانشگاه خود را بر عهده داشتند. به عبارتی حدود 1200 نفر درگیر ارزشیابی و اعتباربخشی بیمارستان‌های کشور بودند.

بازخوردهای دریافتی از بیمارستان‌ها پس از دور اول انجام اعتباربخشی بیمارستان‌ها بیانگر تعداد زیاد استانداردها و سنجه‌ها و عدم استقلال ارزیابان در فرایند اعتباربخشی بوده است. بنابراین، در سال 1393 استاندارها در 36 بخش و 2157 سنجه بیان شدند. تعدادی استاندارد مشابه از بخش‌های مختلف جدا شدند و با عنوان استانداردهای مشترک بالینی و غیر بالینی در کتاب استانداردهای اعتباربخشی بیان شدند. با این وجود، مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها مجبور بودند که همان تعداد استانداردهای اولیه را اجرا کنند. دو نفر ارزیاب هم از استانی دیگر به همراه سایر ارزیابان استانی در امر ارزیابی مشارکت داشتند تا کنترل بیشتری بر فرایند اعتباربخشی اعمال شود.

 

سیستم اعتباربخشی

اعتباربخشی بیمارستان‌های ایران با چالش‌هایی مواجه است. برخی از این مشکلات عبارتند از تعداد زیاد استانداردها و سنجه‌ها، عدم شفافیت و ابهام سنجه‌ها، کامل نبودن استانداردها (تاکید زیاد بر ساختارها و مستندات و کمتر بر فرایندها و پیامدها)، عدم توجه به نوع بیمارستان در تدوین استانداردها (رویکرد بخشی تدوین استانداردها)، عدم قابلیت اجرای برخی از سنجه‌ها در برخی از بیمارستان‌ها، یکسان بودن امتیازات سنجه‌ها، محدود بودن طیف امتیازات سنجه‌ها، تعداد زیاد ارزیابان، آموزش ناکافی ارزیابان و سلیقه‌ای عمل کردن برخی از ارزیابان، دادن زمان ناکافی به بیمارستان‌ها برای اجرای استانداردهای اعتباربخشی، عدم درگیر نمودن همه مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها به ویژه پزشکان، طولانی بودن زمان انجام اعتباربخشی بیمارستان‌ها (حدود یکسال از زمان ارزشیابی اعتباربخشی تا دادن گواهینامه اعتباربخشی)، زمان کوتاه اعتبار گواهی اعتباربخشی (یکسال)،  عدم ارائه گزارش تفصیلی اعتباربخشی به بیمارستان‌ها برای ارتقا و وجود برنامه‌های متعدد ارزشیابی بیمارستان‌ها مانند اعتباربخشی آموزشی مراکز آموزشی درمانی، بیمارستان‌های دوستدار ایمنی، بیمارستان‌های دوستدار کودک، بیمارستان‌های دوستدار مادر و بیمارستان‌های ارتقا دهنده سلامت.

از طرف دیگر موانع زیادی برای اجرای استانداردهای اعتباربخشی در بیمارستان‌های کشور وجود دارد که به ترتیب اهمیت عبارتند از زمانبر بودن اجرای استانداردها، کار زیاد کارکنان و نداشتن وقت کافی، عدم وجود منابع فیزیکی، انسانی و مالی مورد نیاز برای اجرای استانداردهای اعتباربخشی، آموزش ناکافی کارکنان، عدم مشارکت کارکنان به ویژه پزشکان در اجرای استانداردها، عدم آشنایی کارکنان با اعتباربخشی و عدم توجیه بکارگیری اعتباربخشی، عدم تعهد مدیران ارشد بیمارستان در اجرای الزامات اعتباربخشی، جابجایی زیاد و عدم ثبات مدیران ارشد بیمارستان‌ها و عدم دستیابی به نتایج ملموس با اجرای استانداردهای اعتباربخشی.

اهداف یک سیستم اعتباربخشی بهبود کیفیت، ایمنی و اثربخشی خدمات سلامت ارائه شده، رضایت بیماران و افزایش بهره‌وری بیمارستان‌ها است. بنابراین، انتظار می‌رود که بیمارستان‌های معتبر دارای درجه اعتباربخشی خوب (عالی و یک)، از کیفیت، ایمنی، رضایت کارکنان، رضایت بیماران و بهره‌وری بیشتری نسبت به بیمارستان‌های غیر معتبر یا با درجه اعتباربخشی پایین (دو، سه و غیر استاندارد) برخوردار باشند. در بیمارستان با درجه عالی اعتباربخشی انتظار می‌رود بیش از 85 درصد بیماران رضایت کامل داشته باشند، شاخص‌های مرگ و میر بسیار پایین باشد، خطاهای پزشکی به ندرت روی دهد، شکایات بیماران بسیار کم باشد، رضایت کارکنان بسیار بالا بوده و کارایی و بهره وری بیمارستان هم بسیار بالا باشد. مردم انتظار ندارند در یک بیمارستان با درجه عالی اعتباربخشی به بیمار گاز تنفسی اشتباه داده شود که منجر به سوختگی شدید مجرای تنفسی او شود یا اینکه بیمار در بیمارستان مجبور به خودکشی شود.

برای ارزشیابی سیستم اعتباربخشی می‌توان از دو روش استفاده کرد. روش اول، بررسی دیدگاه و نظرات ذیفعان مختلف در مورد استانداردها، ارزیابان، روش و فرآیند اعتباربخشی و نتایج حاصله می‌باشد. این روش متداول‌ترین روش ارزشیابی برنامه اعتباربخشی است که با استفاده از پرسشنامه ذینفعان مختلف مورد پرسش قرار می‌گیرند. روش دوم، اندازه‌گیری شاخص‌های عملکردی بیمارستان‌ها قبل و بعد از اجرای برنامه اعتباربخشی است. انتظار می‌رود که در بیمارستان‌های معتبر این شاخص‌های بالینی، عملکردی و مالی نسبت به سایر بیمارستان‌ها وضعیت بهتری نشان دهند.

سیستم اعتباربخشی یک مثلث شامل اضلاع استاندارد، روش اعتباربخشی و ارزیابان اعتباربخشی است.اگر نتایج ارزیابی‌ها بیانگر عدم ارتباط بین اعتباربخشی و نتایج کلیدی عملکردی بیمارستان باشد، باید ایرادات را در اضلاع مثلث اعتباربخشی جستجو کرد. به عبارتی یا استانداردها کامل و جامع تدوین نشدند، یا روش درستی برای ارزشیابی استفاده نشده است و یا اینکه ارزیابان اعتباربخشی کار ارزشیابی را درست انجام ندادند. به عنوان مثال، وقتی تعداد استانداردها خیلی زیاد باشد و تمرکز بیشتری بر مستندات و ساختارها باشد، توجه مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها بیشتر متوجه تهیه مستندات و ایجاد ساختارهای لازم و لو به صورت ظاهری می‌شود و در زمینه ارتقای فرایندهای کاری و اصلاح مشکلات، کار کمتری انجام می‌شود. در نتیجه، پیامدهای خوبی خوبی حاصل نخواهد شد. از طرف دیگر، وقت زیادی از ارزیابان صرف بررسی ساختارها و مستندات می‌شود. در نتیجه فرایند ارزیابی توسط ارزیابان به طور کامل انجام نخواهد شد. در ضمن تفاوت سلیقه‌های ارزیابان در موارد استانداردهای ساختاری نسبت به استانداردهای پیامدی و فرایندی بسیار زیاد است. در نتیجه، اگر آموزشهای کافی به ارزیابان ارائه نشود، تفاوت دیدگاه‌های ارزیابان چالشی بزرگ برای مدیران بیمارستان‌ها ایجاد می‌کند.

هر تغییری که در یک ضلع مثلث اعتباربخشی ایجاد می‌شود باید به طور هماهنگ با آن، تغییرات مناسب در سایر اضلاع این مثلث ایجاد شود تا سیستم اعتباربخشی سودمندی لازم را داشته باشد. به عنوان مثال، اگر تعداد زیاد استانداردها یک چالش بزرگ است و باید تصمیم بر کاهش آن گرفت، علاوه برا اینکه، باید در تدوین استانداردها بار استانداردهای فرایندی و پیامدی را بیشتر کرد تا جبران کاهش زیاد استانداردهای ساختاری را کند، باید روش اعتباربخشی تغییر کند و تنها متمرکز بر ارزشیابی خارجی نباشد. علاوه براین، کمیت و کیفیت ارزیابان اعتباربخشی نیز باید تغییر کند تا بتواند پاسخگوی تغییرات اعمال شده در محتوای استانداردها و روش اعتباربخشی باشد.

 

استانداردهای اعتباربخشی

به طور کلی، از دو رویکرد بخشی Departmentalو کارکردی Functionalبرای تدوین استانداردهای اعتباربخشی استفاده می‌شود. در رویکرد بخشی برای هر بخش بیمارستان به‌صورت جداگانه استانداردها و سنجه‌هایی تدوین می‌شوند. تدوین استانداردها به صورت بخشی منجر به افزایش بسیار زیاد سنجه‌های اعتباربخشی شده و بیمارستان‌ها را درگیر مستندسازی بسیار زیاد خواهد کرد. علاوه براین، با  توجه به متفاوت بودن نوع بیمارستان‌ها (عمومی و تخصصی) نیاز به چندین کتاب استانداردهای بیمارستانی خواهد بود. به عنوان مثال، نمی‌توان از استانداردهای یکسان برای ارزشیابی بخش داخلی بیمارستان‌های عمومی، تخصصی چشم، تخصصی قلب، تخصصی توانبخشی و روانپزشکی استفاده کرد. بنابراین، در رویکرد بخشی برخی از سنجه‌ها در بعضی از بیمارستان‌های کشور قابلیت اجرا نخواهند داشت. این موضوع موجب اعمال سلیقه توسط ارزیابان اعتباربخشی هم خواهد شد و نتیجه اعتباربخشی را دستخوش بایاس خواهد کرد. ساختار، مالکیت و تنوع بیمارستان‌ها باید در تدوین استانداردها لحاظ شود تا استانداردها به نحوی تدوین شوند که در کلیه بیمارستان‌ها قابلیت اجرا داشته باشند. 

علاوه‌براین، استانداردهای اعتباربخشی بیمارستان‌های کشور به گونه‌ای تدوین نشدند که بار کاری متوازنی برای کارکنان بیمارستان‌ها ایجاد کند. کارکنان بیمارستان‌ها ناهمگن هستند. تنوع فعالیت‌های بیمارستان افراد با مهارت‌های مختلفی می‌طلبد. افرادی با سطح دانش و تخصص متفاوت در بیمارستان کار می‌کنند. برخی از این افراد ممکن است تحصیلات دانشگاهی نداشته باشند. در حال حاضر بیشتر بار کاری اعتباربخشی بر دوش کادر پرستاری است. پزشکان کمتر درگیر اجرای استانداردهای اعتباربخشی شدند. از طرف دیگر مسئول دفتر بهبود کیفیت بیمارستان که باید برنامه‌ریز و هماهنگ‌کننده اجرای اعتباربخشی در بیمارستان باشد، مجبور خواهد بود که اجرای استانداردهای واحدهای اداری و پشتیبانی را هم بر عهده بگیرد. این یکی دیگر از معایب رویکرد بخشی تدوین استانداردها است که سازمان را به صورت بخش‌های مجزا می بیند. در نتیجه، کیفیت در برخی از بخش‌های بیمارستان مناسب بوده و در سایر بخش‌ها مطلوب نیست. در حالیکه، بهبود کیفیت باید مسئولیت هر واحدی از بیمارستان باشد.

رویکرد بخشی ممکن است کار را برای روسا و مدیران ارشد بیمارستان‌ها ساده کند. به گونه‌ای که آنها استانداردهای هر بخش را به مسئول واحد مربوطه واگذار کنند و در انتها اگر امتیاز خوبی از اعتباربخشی نگیرند، آنها را مورد بازخواست قرار دهند. این تاکتیک علاوه بر اتلاف منابع بیمارستان، موجب افزایش تنش در بیمارستان می‌شود. مسئولان بخش‌ها به صورت جزیره وار و فقط با در نظر گرفتن بخش یا واحد خود درخواست منابع بسیار برای اجرای اعتباربخشی خواهند کرد. از طرف دیگر ماهیت فعالیت‌های بیمارستانی موجب می‌شود که عملکرد هر بخش وابسته به عملکرد بخش‌های دیگر باشد. مسئول هر بخشی هم تنها به دنبال اجرای سنجه‌های اعتباربخشی واحد خود خواهد بود. در نتیجه، همکاری بین واحدهای مختلف بیمارستان کم خواهد شد و در نهایت بیمار آسیب خواهد دید. در زمان اعتباربخشی نیز فشار و استرس زیادی بر مسئولین بخش‌ها وارد خواهد شد و بیشتر آنها بر مذاکره با ارزیابان و کسب امتیاز با آنها روی خواهند آورد.

علاوه براین، رویکرد بخشی تدوین استانداردها موجب رقابت ناسالم بین بخش‌ها و واحدهای بیمارستان خواهد شد. این موضوع به ویژه پس از اعلام نتایج اعتباربخشی بیشتر نمود پیدا می‌کند. در برخی از بخش‌های بیمارستان ممکن است روی کیفیت و ایمنی خدمات به خوبی کار شده باشد. ولیکن، به هر دلیلی امتیاز خوبی اخذ نشود. ممکن است استانداردها و سنجه‌های آن بخش جامع نباشد، یا ارزیاب اعتباربخشی سختگیری‌های بیش از اندازه داشته باشد و یا مسئول بخش یا واحد به دلیلی نتواند عملکرد بخش خود را به خوبی بیان کند. در مقابل، به دلایل معکوس بالا بخش یا واحد دیگری از بیمارستان که در زمینه اجرای استانداردهای اعتباربخشی تلاش زیادی نکرده است و عملکرد خوبی هم ندارد، ممکن است امتیاز خوبی بگیرد. تنبیه مدیر بخش اول و تشویق مدیر بخش دوم توسط مدیران ارشد جو نامناسبی در بیمارستان ایجاد خواهد کرد.

با توجه به متفاوت بودن نوع بیمارستان‌های کشور، استانداردهای اعتباربخشی باید از حالت بخشی به حالت کارکردی تبدیل ‌شوند. استانداردها در رویکرد کارکردی برای کل بیمارستان با تأکید همزمان بر ساختارها، فرایندها و نتایج برای نهادینه شدن اصول کیفیت، ایمنی و اثربخشی در بیمارستان‌ها تدوین می‌شوند. در رویکرد کارکردی یک سری کارکردهای مهمی که منجر به بهبود ایمنی، کیفیت و اثربخشی خدمات بیمارستان می‌شوند، مورد توجه قرار می‌گیرد. به عبارتی، مدیران بیمارستان‌ها به طور سیستمی بر ارتقای این کارکردها که در نهایت منجر به بهبود کیفیت و ایمنی خدمات بیمارستان می‌شود، متمرکز می‌شوند. در نتیجه، مسئولیت اصلی اجرای استانداردهای اعتباربخشی در دست روسا و مدیران ارشد بیمارستان خواهد بود. تغییری که تعهد و مشارکت مدیران ارشد را به دنبال نداشته باشد و تنها به مسئولین بخش‌ها واگذار شود، موفق و پایدار نخواهد بود. در این رویکرد یک برنامه جامع برای ارتقای کیفیت خدمات کلیه بخش‌های بیمارستان وجود خواهد داشت. این رویکرد موجب استفاده بهینه از منابع بیمارستان شده و اثربخشی بسیار زیادی خواهد داشت. به همین دلیل است که تقریباً اکثر کشورهای جهان مدل اعتباربخشی خود را از رویکرد بخشی به رویکرد کارکردی تغییر دادند. رویکرد تلفیقی وجود ندارد. استفاده از ترکیب این دو رویکرد اثربخش و کارآمد نبوده و تنها منجر به افزایش تعداد محورها و استانداردهای ارزیابی می‌شود.

بیش از 100 مدل ارزشیابی عملکرد در جهان وجود دارد که همگی از مدل کارکردی استفاده می‌کنند. سازمان ملی استاندارد ایران نیز با استفاده از یک مدل کارکردی به ارزیابی سازمان‌ها و انتخاب بهترین آنها اقدام می‌کند. مدل مورد استفاده دارای هفت محور است که چهار محور آن توانمندسازها و سه محور دیگر نتایج هستند. محورهای توانمند ساز عبارتند از رهبری و مدیریت، فرایندها، منابع و کارکنان. سه محور نتایج نیز عبارتند از نتایج مشتریان و مصرف کنندگان، نتایج محیط زیست و جامعه و نتایج عملکردی که شامل نتایج مالی، غیرمالی و نتایج کارکنان است. در صورتی‌که مدل‌های ارزشیابی کارکردی به طور جامع طراحی و استانداردهای مناسبی برای آنها انتخاب شوند، نتیجه دو مدل ارزیابی عملکرد باید تقریباً یکسان باشد. به عنوان مثال، اگر بیمارستانی جایزه برتری سازمانی را از سازمان ملی استاندارد ایران بگیرد، ولیکن در اعتباربخشی ملی درجه پایینی بگیرد، بیانگر ایراد مدل اعتباربخشی بیمارستانی خواهد بود و بالعکس.

فرايند تدوين استانداردهاي اعتباربخشي بیمارستانی کار ساده‌اي نيست. يک تيم از متخصصان مديريت بهداشت و درمان و متخصصان باليني بايد با کمک هم استانداردها را تدوين کنند. برای این منظور باید کمیته فنی اعتباربخشی تشکیل شود. کمیت و کیفیت این تیم تأثیر بسیار زیادی بر کیفیت استانداردها و سنجه‌های اعتباربخشی خواهد داشت. اعضای این کمیته باید از دانش فنی و تجربه کاری بسیار بالایی برخوردار باشند و به طور کامل با سیستم‌های ارزشیابی عملکرد آشنا باشند. مدت عضویت این اعضا در کمیته فنی باید حداقل 3 سال باشد. این افراد حداقل باید 20 سال سابقه کاری مفید در حوزه تخصصی خود داشته و از نظر علمی فرد شناخته شده‌ای در حوزه تخصصی مربوطه در کشور باشند.

الگوبرداری از استانداردهای کشورهای مختلف با شرط در نظر گرفتن سابقه تدوین استانداردها در آن کشورها بسیار مفید است. در الگوبرداری تجربه بهترین کشور‌ها در زمینه اعتباربخشی  مورد استفاده قرار می‌گیرد. سپس، با در نظر گرفتن شرایط بومی کشور تغییراتی در استانداردها و سنجه‌ها به عمل می‌آید. در صورتی‌که اگر از کشورهایی که شرایط تقریباً برابری با کشور ایران دارد، الگوبرداری شود، احتمال بسیار زیاد وجود دارد که استانداردهای آن کشور جامع و کامل نباشد و در این‌صورت اشتباه آن کشور دوباره در کشور دیگری تجربه خواهد شد. به عنوان مثال، کشور لبنان اولین ویرایش استانداردهای اعتباربخشی بیمارستانی را در سال 2000 منتشکر کرد. بعد از آن در سال‌های 2003 و 2006 ویرایش‌های بعدی منتشر شد که در آن تعداد استانداردها به طور قابل ملاحظه‌ای کاهش یافت. تعداد سنجه‌های سال 2006 این کشور 4000 سنجه بوده است. بنابراین، اگر استانداردهای اولین ویرایش این کشور در تدوین استانداردهای اعتباربخشی بیمارستان‌های ایران مورد استفاده قرار گیرد، بدون شک با مشکلات جدی مواجه خواهیم شد. بنابراین، سابقه تدوین استانداردهای آن کشور نیز باید مورد توجه قرار گیرد. به عبارتی، تمام ویرایش‌های استانداردهای آن کشور باید با دقت مطالعه شود تا تصمیم‌گیری شود که کدام ویرایش استانداردها در شرایط فعلی مناسب کشور ایران است.  

بدون شک، نظرات ذینفعان مختلف نظیر مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها، بیماران و همراهان آنها، ارزیابان و اساتید و متخصصان باید جمع‌آوری شود، در کمیته فنی مورد بررسی قرار گیرد و در تکمیل استانداردها و سنجه‌ها استفاده شود. حضور مستقیم این افراد در کمیته تدوین استانداردها پیشنهاد نمی‌شود. نظرات این افراد در کمیته های فرعی یا جلسات متعدد دیگر باید جمع آوری شود. استفاده مستقیم از مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها که درگیر کار اجرایی هستند ممکن است منجر به بکارگیری استانداردهای ضعیف که ممکن است مبتنی بر شواهد علمی هم نباشد، شود. از طرف دیگر، مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها چون به طور مستقیم مشتریان استانداردها هستند، متمایل به کاهش هر چه بیشتر سنجه‌ها و بکارگیری سنجه‌هایی هستند که اجرای آنها ساده باشد. در نتیجه ممکن است استانداردها بیشتر از نوع ساختاری شوند. در صورتی‌که شواهد علمی و پژوهشی می‌طلبد که استانداردهای مطلوب ساختاری، فرایندی و پیامدی به طور هماهنگ و متوازن مورد استفاده قرار گیرند. علاوه براین، حضور مستقیم آنها فرایند تدوین استانداردها را بسیار طولانی می‌کند. با توجه به اینکه آنها ابلاغ رسمی برای عضویت در کمیته فنی برای مدت طولانی را ندارند، بنابراین، مسئولیتی هم در تدوین استانداردها نخواهند داشت. در صورتیکه استانداردها و سنجه‌ها خوب طراحی نشوند آنها مورد بازخواست قرار نخواهند گرفت.

فرایند تدوین استانداردها علم و هنر است. یعنی علاوه بر اینکه باید از نظر فنی و تخصصی استانداردهایی مبتنی بر شواهد علمی نوشته شود، باید هنر چیدمان سنجه‌ها در استانداردها و چیدمان استانداردها در محورهای فرعی و اصلی هم رعایت شود تا استانداردها و سنجه‌ها به راحتی با استفاده کنندگان آنها در بیمارستان‌ها ارتباط برقرار کنند.  براي تدوين استانداردها باید از يک مدل ارزشيابي عملکرد بايد استفاده کرد. اين مدل ارزشيابي عملکرد، سیستمی بوده و ساختارها، فرايندها و عملکرد بیمارستان‌ها را به طور کامل پوشش می‌‌دهد تا اجرای آن منجر به تغییرات مثبت در فرایندها و عملکرد بالینی، عملیاتی و مالی بیمارستان‌ها شود. برای تعیین محورهای اصلی و فرعی چنین سیستم ارزشیابی عملکرد دو سوال اصلی مطرح می‌شود. اول اینکه هدف از سیستم ارزشیابی عملکرد چیست؟ به عنوان مثال هدف از سیستم اعتباربخشی بیمارستانی ارتقای کیفیت، ایمنی و اثربخشی خدمات سلامت، بهبود رضایت بیماران و کارکنان و افزایش بهره وری بیمارستان‌ها است. سوال دوم این است که برای دستیابی به این اهداف چه عواملی (کارکردهایی) باید در بیمارستان‌ها بکار گرفته شوند (ساختارها و فرایندها)؟ برای اجرای صحیح یک سیستم اعتباربخشی به منظور ارائه خدمات اثربخش و کارآمد به بیماران به کارکنان با دانش و مهارت کافی، تجهیزات، تسهیلات، ملزومات، داروها، فرایندهای کاری درست و مبتنی بر شواهد نیاز است. همه اینها نیازمند یک سیستم  مدیریت کارآمد و برنامه ریزی صحیح است.

بنابراین، استانداردهاي اعتباربخشي باید محورهای اصلی مانند مديريت و رهبري، برنامه‌ريزي، مديريت منابع، مديريت کارکنان، مديريت بیماران، مديريت فرايندهاي ارائه خدمات، رضايت کارکنان و بيماران و عملکرد بالینی، عملیاتی و مالی را پوشش دهد. عدم توجه به برخی از این محورهای اصلی منجر می‌شود که یک بعد بسیار مهم اعتباربخشی نادیده گرفته شود. در نتیجه سیستم اعتباربخشی از روایی صوری و محتوایی لازم برخوردار نخواهد بود. تقریباً تمامی مدل‌های ارزشیابی عملکرد چنین کارکردهایی را شامل می‌شوند. در مدل ملی ارزیابی عملکرد سازمانهای ایرانی نیز چنین کارکردهایی وجود دارد.

کمیته فنی اعتباربخشی پس از تعیین و نهایی کردن محورهای اصلی باید محورهای فرعی سیستم اعتباربخشی را تعیین کند. این کار به صورت کیفی و با استفاده از نظرات متخصصان مربوطه صورت می‌گیرد. به عنوان مثال، فرض کنیم یکی از محورهای اصلی اعتباربخشی محور آموزش است. این محور اصلی در بیمارستان می‌تواند شامل چهار محور فرعی آموزش کارکنان، آموزش بیماران و همراهان، آموزش دانشجویان و فراگیران و آموزش جامعه شود. در انتخاب محورهای فرعی باید دقت زیادی شود که با محورهای فرعی سایر محورها همپوشانی نداشته باشد. تعداد 20 الی 25 محور فرعی اعتباربخشی کفایت می‌کند.

سپس، برای هر محور فرعی باید استانداردها را نوشت. بطور کلی، چند اصل برای تدوین استانداردها و سنجه‌های هر محور باید مورد توجه قرار گیرند. این اصول شامل توجه به داده‌ها، فرایندها و ستاده‌ها، توجه به فرد، بخش و بیمارستان، توجه به برنامه، اجرا، ارزیابی و اقدام (PDCA)، توجه به اثربخشی، کارایی، ایمنی، عدالت، بیمار محوری، به موقع بودن، کارمند مداری و تداوم می باشند. رعایت این اصول منجر به جامعیت استانداردها و سنجه‌ها و افزایش روایی صوری و محتوایی آنها خواهد شد.

برای نوشتن استانداردها به فرایندهای کاری در محور فرعی مربوطه بیشتر توجه می‌شود و عناصر ساختار، فرایند و پیامد در سطوح فرد، بخش و بیمارستان مورد توجه قرار می‌گیرد. ساختارهای خوب منجر به فرایندهای خوب می‌شود که احتمال دستیابی به نتایج خوب را افزایش می‌دهد. هدف از نوشتن هر استاندارد باید به وضوح در کتاب استانداردهای اعتباربخشی بیان شود. هر استانداردی که نوشته می‌شود باید دارای استانداردهای فرایندی و پیامدی مکمل خود باشند تا منجر به ارتقای کیفیت و ایمنی خدمات بیمارستان شوند. تعداد 100 تا 120 استاندارد برای اعتباربخشی بیمارستانهای کشور پیشنهاد می‌شود.

در نهایت، برای هر استاندارد تعدادی سنجه نوشته می‌شود. عناصر برنامه، اجرا، ارزیابی و اقدام (PDCA) در نوشتن سنجه‌های استاندارد مورد نظر استفاده می‌شود. علاوه بر این، اثربخشی، کارایی، ایمنی، عدالت، بیمار محوری، به موقع بودن، کارمند مداری و تداوم نیز در تکمیل سنجه‌های هر استاندارد مورد استفاده قرار می‌گیرد. معمولاً تعداد سنجه‌ها بین 4 تا 10 سنجه برای هر استاندارد متغیر است. در صورتی‌که نیاز به بیان سنجه بیشتر ا ز این تعداد بود بهتر است که تعداد استانداردها بیشتر شود. تعداد 600 تا 800 سنجه برای اعتباربخشی بیمارستانهای کشور پیشنهاد می‌شود.

فرایند تدوین استانداردهای اعتباربخشی بیمارستان‌ها کاری بسیار تخصصی بوده و باید به طور مستقل انجام شود. این فرایند در کشورهای توسعه یافته گاهاً یک تا دو سال وقت می‌برد. بنابراین، تعجیل در این موضوع عواقب بسیار بدی به دنبال خواهد داشت. در صورتی‌که استانداردها و سنجه‌ها از اعتبار لازم برخوردار نباشند، بهترین روش ارزیابی و بهترین ارزیاب هم نمی‌تواند نتیجه خوبی از اعتباربخشی بدست دهد. استانداردهای اعتباربخشی باید ساختارها، فرایندها و نتایج را در ابعاد فردی،گروهی و سازمانی بیمارستان به همراه توجه به برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی مورد توجه قرار دهد. به عبارتی، هر استاندارد اعتباربخشی باید شامل سنجه‌هایی باشد که این 9 بعد را شامل شود تا از جامعیت لازم برخوردار باشد. عدم استقلال در تدوین استانداردهای بیمارستانی منجر به لحاظ نمودن تعداد استانداردهای بسیار زیادی در چند محور و تعداد بسیار کمی از استانداردها در سایر محورها خواهد شد. در نتیجه به هنگام اعتباربخشی بیمارستان‌ها ارزیابی درستی به عمل نخواهد آمد.

وزن یکسانی برای سنجه‌های کنونی اعتباربخشی بیمارستان‌ها در نظر گرفته شده است. تقریباً برای هر سنجه امتیاز صفر تا دو در نظر گرفته شده است. در حالی‌که اهمیت سنجه‌ها متفاوت بوده و اجرای آنها حجم کار متفاوتی را می‌طلبد. برخی از سنجه‌ها در حد یک ابلاغ بوده، در حالیکه در مورد برخی از سنجه‌ها چندین ماه کار باید انجام شود. در مدل‌های ارزیابی عملکرد سازمان‌ها بیشتر از طیف امتیازی 0 تا 10 استفاده می‌شود تا ارزشیابی به طور جامع امکان پذیر باشد. ارزیاب در مورد هر استاندارد یا سنجه باید ساختار، فرایند و نتیجه سنجه مورد نظر را در ابعاد فردی، بخشی و سازمانی مورد توجه قرار دهد. طیف امتیاز 0 تا 2 امکان پوشش همه این موارد را فراهم نمی‌کند. از طرف دیگر مدیران بیمارستانها در مورد برخی از سنجه‌های مهم که ممکن است که کار زیادی هم در برداشته باشد، شاید به این نتیجه برسند که دو امتیاز از دست دادن بهتر از اجرای آن سنجه باشد. علاوه براین، سنجه‌ها را می توان از نظر اهمیت به سه دسته حیاتی Critical، ضروری Essentialو ایده آل Idealتقسیم نمود. برای امتیاز دهی هم به جای اینکه برای هر سنجه جدول امتیاز دهی در نظر گرفت که با جداول امتیازدهی سایر سنجه ها متفاوت است و برای کارشناسان بیمارستانها و ارزیابان ایجاد سردرگمی و ابهام می‌کند، از مدل ماتریس انتخاب اجباری استفاده کرد. در این روش کلیه سنجه‌ها فقط با یک ماتریس امتیازدهی ارزیابی می‌شوند. دیگر نیاز نیست به تعداد سنجه‌ها جدول امتیازدهی درست کرد که منجر به حجیم شدن هر چه بیشتر کتاب اعتباربخشی شود.

درصد استانداردها و سنجه‌های مورد استفاده در محورهای اصلی و فرعی اعتباربخشی باید به طور اصولی تعیین شود تا ارزیابی متوازنی از عملکرد بیمارستان به عمل آید. تعیین و توزیع وزن استانداردهای اعتباربخشی بین سنجه‌های ساختاری، فرایندی و پیامدی هم کاری بسیار پیچیده و دقت خاصی را می طلبد. در کشورهای توسعه یافته معمولاً 50 درصد وزن استانداردها به ساختارها و فرایندها و 50 درصد باقیمانده به نتایج کلیدی داده می‌شود. در کشورهای در حال توسعه پیشنهاد می‌شود که در ویرایش ابتدایی استانداردها حدود 60 تا 70 درصد استانداردها ساختاری و فرایندی باشند و مابقی استانداردها پیامدی باشند. دستیابی به نتایج خوب نیازمند داشتن ساختارها و فرایندهای خوب است که ایجاد و توسعه آنها زمانبر است. علاوه براین، تدوین استانداردهای ستاده‌ای Outputو نتیجه‌ای Outcomeباید به مرور زمان صورت گیرد. به عبارتی، در ابتدا باید بیشتر بر استانداردهای ستاده‌ای تمرکز شود و سپس کم کم استانداردهای نتیجه‌ای اضافه شوند. برای این منظور پیشنهاد می‌شود که برای دستیابی به توافق عمومی یک نشست با حضور متخصصان مدیریت بهداشت و درمان آشنا به سیستم‌های ارزشیابی عملکرد برگزار شود. استانداردهاي اعتباربخشي هر کشور به مرور زمان توسعه مي‌يابد. استانداردهاي اعتباربخشي کشورهاي توسعه يافته به مرور زمان با توجه به بلوغ سازماني سازمان‌هاي بهداشتي و درماني از تمرکز زياد بر استانداردهاي ساختاري به سمت تمرکز بر استانداردهاي فرايندي و پيامدي روي ‌آوردند.

کپی برداری از استانداردهاي اعتباربخشي ساير کشورها نمي‌تواند مبناي مناسبي براي تدوین استانداردهای اعتباربخشي سازمان‌هاي بهداشتي و درماني يک کشور باشد. استانداردهاي اعتباربخشي هر کشور در چارچوب مدل ارزشيابي عملکرد آن کشور تدوین شده است که بر اساس ساختار و فرهنگ سازمان‌هاي بهداشتي و درماني آن کشور طراحي شده است. بنابراين، انتخاب تعدادی از استانداردهاي اعتباربخشي کشورهای مختلف و تلفيق آن‌ها موجب توجه بيش از اندازه به برخي از ابعاد و عدم توجه به ابعاد ديگر مي‌شود. علاوه‌براين، با توجه به استفاده از استانداردها از منابع مختلف، منطق مدل ارزشيابي عملکرد به هم مي‌خورد و بين استانداردها تناقضاتي به‌وجود خواهد آمد. درصد امتيار تعيين شده براي استانداردهاي ساختاري، فرايندي و پيامدي هدفمند و منطقي است. بنابراين، استفاده از استانداردهاي اعتباربخشي کشورهاي مختلف رابطه بين اين استانداردها را بر هم مي‌زند. در نتيجه، استانداردها نظم خاصي را دنبال نخواهند کرد و اجرای آنها نیز در عمل نتیجه قابل توجه‌ای برای بیمارستان‌ها نخواهد داشت.

تعداد زیاد سنجه‌های اعتباربخشی یکی از مشکلات مهم برنامه اعتباربخشی بیمارستانی کشور است. علی رغم کاهش سنجه‌های اعتباربخشی بیمارستان‌های کشور از 8104 در ویرایش اول به 2157 سنجه در ویرایش دوم، با این وجود با توجه به رویکرد بخشی اعتباربخشی، استانداردهای مشترک بخش‌ها باید در تمامی بخش‌های بیمارستان اجرا شوند. در نتیجه، تفاوتی برای بیمارستان‌ها ایجاد نشده است.

در مورد استانداردهای اعتباربخشی بیمارستان‌های کشور در برخی موارد جزیی که باید در زمره اختیارات معمول روسا و مدیران بیمارستان‌ها باشد، سنجه نوشته شده است. این موضوع باعث شده است که تعداد استانداردها و سنجه‌ها زیاد شود. اعتباربخشی با ارزشیابی و صدور مجوز متفاوت است. استانداردهای اعتباربخشی با استانداردها و سنجه‌های ارزشیابی که قبلا در ایران استفاده می شد تفاوت دارد. استانداردهای اعتباربخشی از نوع بهینه و مطلوب و استانداردها و سنجه‌های ارزشیابی از نوع حداقل هستند. بنابراین، در اعتباربخشی نیاز نیست برای موارد جزیی سنجه ای آورده شود. بررسی استانداردهای 79 موسسه اعتباربخشی در جهان نشان می‌دهد که تعداد مطلوب سنجه‌های اعتباربخشی بین 600 تا 800  سنجه در قالب حدود 100 تا 120 استاندارد است. با نگاهی به استانداردهای اعتباربخشی کشورهای توسعه یافته متوجه می‌شویم که آنها برای برخی از موارد جزیی استاندارد و سنجه ندارند. بنابراین، در آن کشورها گاهاً تعداد سنجه‌ها به 400 تا 600 عدد می‌رسد. به عنوان مثال، در کشور دانمارک تعداد سنجه‌های اعتباربخشی بیمارستانها 470 سنجه است. سیستم اعتباربخشی کشور فرانسه دارای 86 استاندارد و 298 سنجه است.

در تدوین استانداردها و سنجه‌های اعتباربخشی به آیین نامه‌ها و مقررات توجه زیادی شده است. اگرچه رعایت قوانین و آیین نامه‌ها توسط بیمارستان‌ها مهم است ولیکن باید توجه داشت که اعتباربخشی تنها ابزار نظارت و ارزشیابی سازمانهای بهداشتی و درمانی نیست. صدور مجوز، نظارت و ارزیابی هم در کشور استفاده می‌شود. با توجه به تنوع و تعدد و گاهاً تضاد برخی از این مقررات و آیین نامه‌ها امکان بکارگیری آنها در استانداردهای اعتباربخشی وجود ندارد. بنابراین، تکرار برخی از استانداردها و سنجه‌ها لزومی ندارد و حذف برخی از آنها منجر به کاهش قابل توجهی از سنجه‌های اعتباربخشی می‌شود. ولیکن، اداره‌های صدور مجوز و نظارت معاونت درمان دانشگاه‌ها بر اجرای درست آیین‌نامه‌ها و بخش‌نامه‌ها نظارت خواهند داشت. در عوض، تغییری در روش اعتباربخشی نیاز است. تکیه بر نتایج ارزیابی اعتباربخشی برای دادن گواهی اعتباربخشی روش درست و کاملی نیست. این موضوع باعث می شود که بیمارستان‌ها فقط یک ماه به طور جدی بر اجرای استانداردها متمرکز شوند. ارزشیابی اعتباربخشی باید با روشهای دیگر مانند گزارش خودممیزی بیمارستان‌ها، ارزیابی های سر زده، گزارش اداره‌های صدور مجوز و نظارت و شکایات بیماران تکمیل شوند تا یک ارزشیابی کامل و جامعی از بیمارستان ارائه دهد.

در تدوین سنجه‌های اعتباربخشی تأکید زیادی بر ساختارها و مستندات شده است. به عنوان مثال، بر تهیه بیش از 600 خط مشی و روش اجرایی تأکید شده است. در برخی از موارد اصلاً نیازی به خط مشی و روش اجرایی نیست. بلکه با یک راهنمای ساده کار انجام خواهد شد. بدون شک برای ارائه خدمات ایمن و اثربخش سلامت نیاز به خط مشی و روش‌های اجرایی مبتنی بر راهنماها و پروتکلهای مبتنی بر شواهد است. ولیکن، باید توجه داشت که تدوین خط مشی و روش اجرایی برای هر فعالیتی که در بیمارستان انجام می‌شود، تنها حجم کار مستندسازی را افزایش می دهد و اجرا را محدود می‌کند. در نتیجه، وقت زیادی از کادر بالینی صرف تهیه این مستندات می شود. درصورتیکه ممکن است اعتقادی به آن وجود نداشته باشد.

علاوه براین، بر اساس استانداردهای اعتباربخشی بیمارستان‌های کشور باید کتابچه‌هایی مانند کتابچه‌های توجیهی بدو ورود کارکنان، شرح وظایف و شرایط احراز کارکنان، تجهیزات بیمارستانی، شاخص‌های بیمارستانی و کمیته‌های بیمارستانی تهیه کنند. تهیه این مستندات وقت زیادی از مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها را به خود اختصاص خواهد داد. از طرف دیگر، کتابچه‌های تهیه شده در برخی از بیمارستانها از اعتبار لازم برخوردار نیستند. برای بسیاری از این موارد می‌توان به طور متمرکز کتابچه تهیه نمود و در اختیار بیمارستان‌ها قرار داد. به عنوان مثال، شاخص‌های بیمارستانی کاملاً مشخص بوده و فرمول واحدی دارند. بنابراین، به جای اینکه حدود 900 بیمارستان کشور درگیر تهیه چنین کتابچه‌ای شوند، می‌توان چنین مجموعه ای را آماده کرد و در اختیار بیمارستان‌ها قرار داد. در بیمارستان‌ها باید شاخص‌های مربوطه محاسبه شوند و به عنوان ابزارهای مفیدی برای بهبود کیفیت استفاده شوند. بنابراین، مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها بیشتر وقت خود را صرف ارتقای شاخص‌ها می‌کنند. از طرف دیگر کار ارزیابان اعتباربخشی نیز راحت‌تر خواهد شد. شاید بیش از نیمی از وقت ارزیابان صرف مطالعه و بررسی این مستندات می‌شود. با ارائه چنین کتابچه‌هایی به بیمارستان‌ها، ارزیابان بیشتر وقت خود را بر اجرای درست الزامات در بیمارستان‌ها متمرکز خواهند کرد.

برخی از سنجه‌های اعتباربخشی بیمارستان‌های کشور مبهم و غیر شفاف نوشته شدند و نیاز به ویراستاری ادبی دارند. در نوشتن برخی از سنجه‌ها از جملات طولانی استفاده شده است که با ویراستاری ادبی شفاف و قابل فهم خواهند شد. سنجه‌ها باید کوتاه و شفاف نوشته شوند. معمولاً پس از اینکه استانداردها و سنجه‌ها توسط کمیته فنی تدوین استانداردها نهایی شد، باید در اختیار تیم ویراستاری قرار گیرد. به عبارتی، گروهی از متخصصان زبان شناس و کارشناس ادبیات فارسی باید جملات را ویراستاری ادبی کنند. علاوه براین، برخی از سنجه‌های اعتباربخشی به طور کلی نوشته شده است و مثلا به "بر اساس تفاهم نامه یا بخشنامه ..." اکتفا کرده است. در آن بخشنامه ممکن است موارد زیادی خواسته شده باشد که باید برای هر کدام از آنها یک سنجه در نظر گرفته شود.

در سنجه‌های اعتباربخشی بر تهیه مستندات بیشتر تأکید شده است. به عبارتی، محتوای استاندارها کمتر به پیامدها و بیشتر بر ساختار و فرآیند تأکید می‌کند. اگر تأکید برنامه اعتباربخشی بر ساختارها و فرآیندها باشد، تأثیر این برنامه نیز بیشتر بر شاخص‌های ساختاری و فرآیندی خواهد بود. در نتیجه، با اجرای این استانداردها تغییر مثبت مشهودی در عملکرد بالینی، عملیاتی و مالی بیمارستان‌ها ایجاد نخواهد شد. در حالیکه هدف اصلی اعتباربخشی بهبود کیفیت، ایمنی و اثربخشی خدمات بیمارستان‌ها است. بنابراین، شاخصهای پیامدی باید در تدوین استانداردهای اعتباربخشی مورد توجه جدی قرار گیرد.

استانداردها و سنجه‌های اعتباربخشی متوازن نوشته نشدند. در برخی از قسمت‌ها مانند واحد تغذیه سنجه‌های خیلی زیادی نوشته شده است. درصورتیکه در برخی دیگر از محورها تعداد سنجه بسیار کمی دیده می شود. به عنوان مثال، تعداد سنجه‌های بهداشت محیط 90، بلوک زایمان 88، شیمی درمانی 75، دیالیز 69، مدیریت اطلاعات 60، مدیریت پرستاری 53 ، کنترل عفونت 27، مدیریت منابع انسانی 37، فیزیوتراپی 19 و تدارکات 28 سنجه است. بنابراین، در هنگام اعتباربخشی، برخی از بخش‌ها امتیاز بالایی می‌آورند و بخش‌های دیگر امتیاز کمتری خواهند آورد. در صورتی‌که وقتی بر اساس یک مدل اعتباربخشی، محورها و زیرمحورها بیان شوند، ضمن اینکه محوری نادیده گرفته نمی‌شود، سهم هر محور از همان ابتدا بر اساس نظر کارشناسان تعیین می‌شود.

استانداردها و سنجه‌ها پس از تدوین و ویراستاری ادبی باید در نعدادی از بیمارستان‌های کشور پایلوت شوند تا نواقص احتمالی شناسایی و برطرف شود. این بدان معناست که حداقل 6 ماه به بیمارستانهای پایلوت فرصت داده شود تا استانداردها و سنجه ها را اجرا کنند تا مشکلات اجرایی استانداردها و سنجه ها شناسایی شود. این بیمارستانها باید از استانهای مختلف کشور انتخاب شوند و فقط محدودبه بیمارستانهای درجه یک شهر تهران نباشند. بنابراین بیمارستانهای درجه دو و سه هم در مطالعه پایلوت شرکت کنند. نظرات مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها و ارزیابان در این مرحله باید به کمیته فنی تدوین استانداردها منعکس شود تا در بازنگری استفاده شود. بسیار مهم است که با توجه به تنوع بیمارستان‌های کشور نمونه‌ای انتخاب شود که قابل تعمیم به کل بیمارستان‌های کشور باشد. علاوه براین، جمع آوری داده‌های حاصل از ارزیابی پایلوت و تحلیل آماری آن می‌تواند در سنجش روایی سازه‌ای و ملاکی استانداردهای اعتباربخشی استفاده شود. برای این منظور حداقل 50 بیمارستان کشور باید در مطالعه پایلوت شرکت کنند. بین محورهای اصلی و فرعی و استانداردها و سنجه‌های اعتباربخشی از نظر تئوری رابطه برقرار است. این ارتباط در عمل هم باید وجود داشته باشد. عدم ارتباط بیانگر این واقعیت خواهد بود که استانداردها و سنجه‌ها درست تدوین نشدند. بنابراین، اگر استانداردها درست تدوین شده باشند، اجرای آنها در بیمارستانهای پایلوت باید منجر به بهبود کیفیت، ایمنی و اثربخشی خدمات بیمارستان شود. مطالعه پایلوت به این معنا نیست که ارزیابان در تعدادی بیمارستان فرایند ارزیابی را پایلوت کنند. ابتدا باید استانداردها از نظر اجرا شدن در بیمارستانها پایلوت شوند. پس از انجام پایلوت اجرایی و رفع نواقص و اصلاح استانداردها در مرحله بعد پایلوت ارزیابی صورت گیرد.

محتوای استانداردهای باید به طور مرتب مورد بازنگری قرار گیرد تا به توجه به رشد و توسعه علم و تکنولوژی علوم پزشکی به روز باشند. ولیکن، فاصله زمانی بازنگری‌ها باید منطقی باشد تا به بیمارستانها فشار کاری و هزینه زیادی تحمیل نشود. اجرای استانداردها منجر به تغییر در ساختار و فرایندهای کاری بیمارستانها می‌شود. تغییر مداوم استانداردها مشکلات بسیار زیادی برای بیمارستانها ایجاد می‌کند. معمولاً حداقل مدت زمان سه سال را برای این کار در نظر می‌گیرند.

استانداردهای اعتباربخشی بیمارستانهای کشور باید به تأیید انجمن بین المللی کیفیت در بهداشت و درمان ISQuaبرسد تا در بعد بین المللی مورد قبول همه کشورهای دنیا شود. این موضوع نقش بسزایی در توسعه صنعت گردشگری سلامت دارد. در صورت اخذ تاییدیه این انجمن، بیمه‌های سلامت بین المللی هزینه‌ بیماران خارجی در بیمارستانهای ایران را خواهند پرداخت. دریافت تاییدیه ISQuaبیانگر استاندارد بودن استانداردهای اعتباربخشی خواهد بود و جای شک و ابهام در مورد درست بودن استانداردها باقی نخواهد گذاشت.

 

 روش اعتباربخشی

حدود هشتاد کشور جهان دارای سیستم اعتباربخشی موسسات درمانی هستند. اگرچه اعتباربخشی در ابتدا به صورت اختیاری و توسط بخش خصوصی شروع شد، در حال حاضر با توجه به نتایج مثبت به دست آمده و هزینه بالای انجام آن بیشتر به سمت دولتی و اجباری شدن پیش می‌رود. اعتباربخشی یک ابزار مناسب برای ارتقای کیفیت، ایمنی و اثربخشی خدمات سلامت است. بنابراین، دولت‌ها به این نتیجه رسیدند که مسئولیت اعتباربخشی را بر عهده بگیرند و آن را برای همه بیمارستان‌ها اجباری کنند. نمونه بارز این اتفاق را در کشور انگلستان شاهد هستیم که اداره اعتباربخشی در وزارت بهداشت مسئولیت اعتباربخشی کلیه بیمارستان‌های کشور را بر عهده دارد. این مورد در چندین کشور توسعه یافته جهان مشاهده می‌شود.

نظارت و ارزشیابی بیمارستان‌ها از جمله وظایف حاکمیتی وزارت بهداشت هر کشوری است تا ضمن حصول اطمینان از اجرای درست سیاست‌ها و برنامه‌های ابلاغی، بازخوردهای لازم را به بیمارستان‌ها به منظور بهبود کیفیت، ایمنی و بهره‌وری ارائه شود تا در برنامه‌ریزی‌های آینده مورد استفاده قرار گیرد. آنچه مهم است استقلال اداره اعتباربخشی از بیمارستان‌های مورد ارزشیابی است. ولیکن، باید توجه داشت که این استقلال تنها استقلال فیزیکی محسوب نمی‌شود. یک سازمان خصوصی هم ممکن است با بیمارستان‌های مورد ارزشیابی ارتباط نامناسبی ایجاد کند و در نتیجه نتایج اعتباربخشی معتبر نباشد. استقلال بین اداره اعتباربخشی و موسسات پزشکی باید از نوع عملکردی باشد. ساختار و حاکمیت اداره اعتباربخشی باید به گونه‌ای باشد که مانع هر گونه فشار، اعمال نظر و یا سوء استفاده شود.

ساختار سیاسی و فرهنگ ملی کشور در انتخاب ماهیت موسسه اعتباربخشی باید مورد توجه قرار گیرد. بنابراین، در برخی از کشورها بهتر است که وزارت بهداشت مسئولیت اعتباربخشی را برعهده گیرد تا اطمینان حاصل کند که سیاستها و برنامه‌های کلان کشور و شاخص‌های کلیدی در زمینه خدمات بیمارستانی در استانداردهای ارزشیابی بیمارستان‌ها لحاظ شده است. در برخی از کشورها که اعتباربخشی توسط بخش خصوصی اداره می شود، استانداردها از جامعیت لازم برخوردار نیستند. بنابراین، مورد حمایت دولت‌ها واقع نمی‌شوند. حتی در برخی از کشورها چندین موسسه خصوصی اقدام به تدوین استانداردهای اعتباربخشی بیمارستانی می‌کنند که کمیت و کیفیت استانداردهای آنها تا حدودی با هم تفاوت دارند.

یک موسسه اعتباربخشی باید حداقل دارای چهار شورا یا کمیته در ساختار سازمانی خود باشد که عبارتند از شورای سیاستگذاری، کمیته فنی تدوین استانداردها، کمیته اجرایی اعتباربخشی و کمیته اعتراض و تجدیدنظر در نتایج اعتباربخشی. هر کدام از این شوراها یا کمیته ها باید دارای اعضای تعیین شده باشند و به طور کامل مستقل از سایر کمیته‌ها باشند. به عبارتی، اشخاصی که عضو کمیته تدوین استانداردها هستند نباید درگیر کمیته اجرایی یا اعتراض شوند.

زمان اعتبار گواهی اعتباربخشی بیمارستان‌ها در ایران یکسال است. استانداردهای اعتباربخشی از نوع استانداردهای مطلوب و بهینه هستند. بنابراین، در صورتی‌که استانداردهای اعتباربخشی به درستی تدوین شوند، روش ارزشیابی اعتباربخشی درست باشد و ارزیابان هم فرایند اعتباربخشی را درست انجام دهند، بیمارستانی که معتبر شناخته شود، بیمارستانی خواهد بود که ساختارها و فرایندهای لازم را برای ارائه خدمات ایمن، با کیفیت و اثربخش ایجاد کرده است و نتایج مطلوبی به دست آورده است. این نتایج از پایداری نسبی برخوردار می باشند. بنابراین، نیاز نیست که فرایند اعتباربخشی که زمانبر و هزینه زا است هر سال تکرار شود. در بیشتر کشورهای دارای سیستم اعتباربخشی این زمان بین سه تا 5 سال متغیر است. البته باید توجه داشت، در آن کشورها اعتباربخشی تنها متکی بر ارزشیابی خارجی بیمارستان‌ها نیست. علاوه بر اعتباربخشی، خودممیزی توسط بیمارستان، بازدیدهای سرزده توسط ارزیابان اعتباربخشی و نظرات و شکایات بیماران هم مورد استفاده قرار می‌گیرد. بنابراین، اگر شواهد بدست آمده از روش‌های مکمل اعتباربخشی نشان دهد، بیمارستان با مشکلات جدی در زمینه کیفیت و ایمنی مواجه است، گواهی اعتباربخشی بیمارستان ملغی اعلام می‌شود و به بیمارستان فرصت ارتقا داده خواهد شد. در ایران پیشنهاد می‌شود مدت اعتبار گواهی اعتباربخشی با توجه به محدودیت‌های استانداردها حداقل دو سال در نظر گرفته شود.

ارزیابان اعتباربخشی

آموزش و توانمندسازی ارزیابان اعتباربخشی نقش بسزایی در دستیابی به اهداف اعتباربخشی دارد. اگر بهترین استانداردها و مناسبترین روش اعتباربخشی هم داشته باشیم ولیکن ارزیابان اعتباربخشی از دانش و مهارت لازم برخوردار نباشند، نتیجه‌ای حاصل نخواهد شد. ارزیابان باید هم از نظر فنی Technicalو هم از نظر رفتاری  Functionalآموزش‌های لازم را دریافت دارند. بنابراین، آموزشهای لازم در زمینه‌های درک و تفسیر استانداردها (دانش در زمینه استانداردها)، فرایند ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد، بهبود مستمر کیفیت، مهارتهای ارتباطی، تکنیک‌های مشاوره، شیوه‌های مصاحبه، مهارت‌های مشاهده، ممیزی و بررسی مستندات، فنون گزارش نویسی، اصول اخلاقی ارزیابان، کار تیمی و کار گروهی و تعامل در تیم و کار با سامانه الكترونيك اعتباربخشی ضروری است.

فرایند ارزیابی علم و هنر است. بنابراین، در انتخاب ارزیابان باید دقت کافی به عمل آورد. انتخاب ارزیابان باید بر اساس شرح وظایف و شرایط احراز مربوطه صورت گیرد. ارزیاب باید به طور عملی در حوزه مربوطه از تجربه کافی برخوردار باشد. حداقل ده سال تجربه کاری و 3 تا 5 سال تجربه مدیریتی برای انتخاب ارزیاب ضروری است. تجربه کاری به ارزیاب کمک می‌کند که بتواند ارتباط بهتری با ارزیابی شونده برقرار سازد و اعتماد به نفس بالایی داشته باشد.

ترکیب و تعداد تیم ارزیابی اعتباربخشی نیز باید هماهنگ با سایر اضلاح مثلث اعتباربخشی یعنی استانداردها و روش ارزشیابی باشد. در کشور ما تیمی شامل 20 تا 25 نفر این مسئولیت را بر عهده دارند. تعداد زیاد استانداردها و رویکرد بخشی آن موجب استفاده از چنین تیمی شده است. با توجه به محدودیت اداره اعتباربخشی معاونت درمان دانشگاه‌ها ناگزیر باید از همکاران ادارات دیگر یا حتی معاونت‌های دیگر استفاده شود که توانمندی آنها به نوعی بر نتایج اعتباربخشی تأثیر می‌گذارد. تعداد زیاد افراد و محدودیت هماهنگی بین آنها اعمال سلیقه را افزایش می‌دهد. به نوعی که در یک بیمارستان دو ارزیاب دیدگاه متفاوتی نسبت به یک موضوع واحد مانند خط مشی‌های دو بخش بیمارستان خواهند داشت. این موضوع ایجاد سردرگمی برای مدیران و کارکنان بیمارستان می‌کند. در حالیکه در اکثر کشورهای دنیا از یک تیم سه الی 5 نفره شامل پزشک، پرستار، مدیر و پیراپزشک در ترکیب تیم ارزیابی اعتباربخشی استفاده می‌شود. با کاهش تعداد سنجه‌ها به حدود 800 سنجه، تبدیل رویکرد بخشی به رویکرد کارکردی به راحتی می‌توان آموزش‌های لازم و کافی را در اختیار ازریابان قرار داد و آنها را توانمند کرد. بنابراین، هر گونه تغییر در یک ضلع مثلث اعتباربخشی نیازمند تغییر هماهنگ در اضلاع دیگر مثلث اعتباربخشی است تا نتایج درستی حاصل شود.

 

نتیجه گیری

اداره ارزشیابی و اعتباربخشی مراکز درمانی وزارت بهداشت نقش کلیدی در حصول اطمینان از ارائه خدمات سلامت ایمن، اثربخش و با کیفیت توسط مراکز درمانی کشور بر عهده دارد و تلاش می‌کند به مردم این اطمینان را دهد که مراکز درمانی معتبر شناخته شده توسط این اداره خدمات اثربخش، ایمن و با کیفیت را به آنها ارائه می‌دهند. با این وجود، باید به خاطر داشت که سیستم اعتباربخشی ملی بیمارستان‌ها در ایران از سال 1391 شروع شده است. بنابراین، از این سیستم نمی‌توان انتظارات مشابه سیستم‌های اعتباربخشی کشورهای امریکا، کانادا و استرالیا داشت که به ترتیب 65، 57 و 42 سال سابقه دارند. در همان کشورهای توسعه یافته فرایند توسعه استانداردها دستخوش ده‌ها بار تغییر بوده است و آموزش ارزیابان به مرور زمان ارتقا یافته است. فرایند توسعه استانداردها باید مبتنی بر شرایط کشور به صورت تدریجی صورت گیرد تا مانع از ایجاد مشکلات احتمالی فراوان شود. به عنوان مثال بیمارستان‌های ایران را نمی‌توان با استانداردهای سال 2014 JCIامریکا اعتباربخشی کرد. در همان کشور امریکا استانداردها به مرور زمان توسعه یافتند و از حالت بخشی به حالت  تبدیل شدند. آموزش افراد نیز نیاز به زمان دارد تا منجر به تغییر رفتار فرد شود.

با این وجود، باید توجه داشت که مدیران بیمارستان‌ها نیز نقش به سزایی در اجرای درست این استانداردها دارند. وزارت بهداشت و دانشگاه‌های علوم پزشکی با اصلاح استانداردها و روش اعتباربخشی و تربیت ارزیابان حرفه‌ای و ارائه آموزش‌های صحیح برای بیمارستان‌ها گام اول را بر می‌دارند. تعهد و مشارکت مدیران ارشد بیمارستان‌ها در اجرای موفقیت آمیز استانداردهای اعتباربخشی نقش به سزایی در موفقیت سیتسم اعتباربخشی برای دستیابی به اهداف تعیین شده دارد. مدیران باید توجه داشته باشند که اعتباربخشی هدف نیست بلکه ابزاری برای بهبود کیفیت، ایمنی و اثربخشی خدمات بیمارستانی است.

اداره اعتباربخشی وزارت بهداشت و استانداردهای اعتباربخشی باید به تایید انجمن بین المللی کیفیت در بهداشت و درمان ISQuaبرسد تا در بعد بین المللی اعتباربخشی بیمارستانهای کشور مورد قبول همه کشورهای دنیا گردد. این موضوع نقش بسزایی در توسعه صنعت گردشگری سلامت خواهد داشت. در صورت اخذ تاییدیه این انجمن بیمه های سلامت بین المللی به راحتی هزینه های بیماران خارجی در بیمارستانهای ایران را خواهند پرداخت. در این صورت دیگر نیاز نیست بیمارستانهای کشور هزینه‌ گزافی بپردازند تا به تأیید سازمانهای اعتباربخشی مانند JCI  و ACIبرسند. بنابراین، تغییراتی باید در محتوای استانداردها ایجاد شود تا به اندازه کافی جامع باشند. بنابراین، در ویرایش جدید استانداردها باید الزامات این نهاد بین‌المللی را مورد توجه قرار داد. دریافت تاییدیه ISQuaبیانگر استاندارد بودن استانداردهای اعتباربخشی خواهد بود و دیگر جای شک و ابهام در مورد درست بودن استانداردها نخواهد گذاشت.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394

 اعتباربخشی ابزاری برای بهبود کیفیت و ایمنی خدمات بیمارستانها

چالش‌های استاداردهای اعتباربخشی بیمارستان‌ها در ایران

مدیران و کارکنان بیمارستان‌ها مشتریان استانداردها هستند

استانداردهای اعتباربخشی بیمارستان‌ها باید به تایید یک انجمن بین‌المللی برسد

سنجه‌های اعتباربخشی باید ویراستاری ادبی شوند

مديريت دانش در سازمان‌های بهداشتی و درمانی

مديريت دانش عامل بسيار مهمي در موفقيت سازمان‌هاست. مزيت برتري ناشي از تکنولوژي عمر کوتاهي دارد. در حالي‌که، کارکنان، دانش و مهارت آن‌ها منشاء مزيت برتري پايدار براي سازمان‌ها هستند. بنابراين، مديران سازمان‌ها بايد ظرفيت‌هاي لازم را به‌منظور توسعه، سازماندهي و استفاده بهينه از توانايي‌هاي کارکنان به‌وجود آورند.

در دو دهه گذشته مفاهيم و اصول مديريت دانش وارد بخش سلامت شدند و مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به ويژه در کشورهاي توسعه يافته سرمايه‌گذاري زيادي در زمينه فراهم کردن ساختارها و فرايندهاي مناسب براي ارائه خدمات بهداشتي و درماني مبتني بر شواهد علمي کردند.

موفقيت سازمان‌ها تا اندازه زيادي به دسترسي و استفاده بهينه از اطلاعات و دانش بستگي دارد. جمع‌آوري، تحليل و استفاده درست از اطلاعات صحيح، دقيق، معتبر و به روز براي اتخاذ تصميمات درست، ضروري است. استفاده از فناوري اطلاعاتي مي‌تواند به شناسايي به موقع مشکلات سازمان، تحليل علل بروز آن‌ها و پايش منظم عملکرد سازمان کمک کند. علاوه‌براين، فناوري اطلاعاتي به تبادل مؤثر اطلاعات بين بخش‌هاي مختلف سازمان کمک مي‌کند.

در سيستم‌ اطلاعاتي‌ سه‌ فعاليت‌ منجر به‌ توليد اطلاعاتي‌ مي‌شوند كه‌ سازمان‌ براي‌ تصميم‌گيري‌، كنترل‌ عمليات ، تجزيه‌ و تحليل‌ مشكلات‌ و... به‌ آن‌ها نياز دارد. اين‌ فعاليت‌ها عبارتند از درون‌داد، پردازش‌  و برون‌داد. در مرحله‌ درون‌داد، داده‌هاي‌ خام‌ از سازمان‌ يا محيط‌ بيرون‌ آن‌ جمع‌آوري‌ و وارد سيستم‌ مي‌شوند. پردازش‌ ورودي‌ هاي‌ خام‌ را به‌ شكل‌ معناداري‌ تبديل‌ مي‌كند. در مرحله‌ برون‌داد، اطلاعات‌ پردازش‌ شده‌ براي‌ افراد يا فعاليت‌هايي‌ كه‌ به‌ آن‌ نياز دارند، ارسال‌ مي‌شود.

يک سازمان بايد ياد بگيرد تا بتواند خودش را با تغييرات محيطي تطبيق دهد. بسياري از شرکت‌هاي موفق ليست شده در پانصد شرکت برتر دو دهه قبل در مجله فورچون الان وجود خارجي ندارند. يادگيري سازماني فرايندي پوياست که افراد و سازمان‌هاي مختلفي در آن درگير هستند که در نهايت  به تصميمات شواهد محور ختم مي‌شود.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
2. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381

 

مديريت خطرات احتمالي در سازمانهاي بهداشتي و درماني

مشكلات‌ ناشي‌ از سهل‌انگاري‌هاي كاركنان بهداشتي‌ و درماني‌ مانند تشخيص‌ نادرست، درمان‌ اشتباه‌ و قطع‌ اشتباه‌ يک عضو همواره‌ دامن‌گير بيماران بوده‌ است‌. حدود 16-10 درصد از بيماران بستري در بيمارستان‌ها دچار خطا يا عوارض ناخواسته مي‌شوند. كاركنان‌ سازمان‌هاي بهداشتي‌ و درماني‌ نيز به‌ خاطر ماهيت‌ كارشان‌ در معرض‌ مخاطرات‌ زيادي‌ قرار دارند. آن‌ها‌ همواره‌ در معرض‌ بيماري‌هاي‌ واگير، سموم‌ شيميايي‌ و بيولوژيكي‌، مواد سرطان‌زا، اشعه‌هاي‌ يونيزان‌ و غير يونيزان‌ و مخاطرات‌ ارگونوميك‌ واقع‌ مي‌شوند.

مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ از طريق به‌کارگيري فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي، سازماندهي‌، هدايت‌ و ارزيابي به‌ شناسايي، پيشگيري و مقابله با ‌خطرات بالقوه مي‌پردازد كه‌ ممكن‌ است‌ به‌ كاركنان‌، بيماران و منابع‌ سازمان‌ آسيب وارد کرده يا باعث‌ مسئوليت‌ قانوني‌ براي مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني شوند. مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ موجب‌ حداكثر استفاده‌ از منابع‌ محدود، حذف‌ دوباره‌‌كاري‌ها، توسعه‌ راه‌‌حل‌هاي‌ جديد براي‌ مشكلات‌ و توسعه‌ برنامه‌هاي‌ آموزشي‌ مي‌شود.

مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ عبارت است‌ از حصول‌ اطمينان‌ از اين‌كه‌ بيماران،‌ خدمات‌ مورد نياز خود‌ را به‌ اندازه كافي‌ (نه‌ زياد، نه‌ كم و نه غلط) در سطح‌ مطلوب‌ هزينه‌- اثربخشي‌ از طريق‌ كاهش‌ يا حذف‌ حوادث‌ ناخواسته‌ به‌دست‌ مي‌آورند. هدف‌ از مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ عبارت است‌ از کاهش اتفاقات، خطاها و شکايات و ارتقاي ايمني و تضمين کيفيت خدمات ارائه شده به بيماران.

كنترل‌ و مواجه‌ شدن‌ با خطرات احتمالي در حقيقت‌ پاسخ‌ سازمان‌ به‌ حوزه‌هاي‌ مهم‌ خطرزا براي‌ واكنش‌ مناسب‌ در مقابل‌ خطرات‌ احتمالي‌ است‌. كنترل‌ خطرات‌ احتمالي‌ يك‌ وظيفه‌ معمول‌ و اساسي‌ همراه‌ با برنامه‌هاي‌ مديريت‌ خطرات‌ احتمالي‌ است‌.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (1)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381

مديريت كيفيت در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني

از دهه‌ 1950 ميلادي‌ به بعد «كيفيت» با سرعت فزاينده‌اي در ابعاد جهاني مورد توجه توليدكنندگان كالاها و خدمات و مشتريان آن‌ها قرار گرفته است. با پيشرفت علوم و تكنولوژي، ايجاد بازارهاي جهاني و حذف مرزهاي اقتصادي، انتظار مصرف‌كنندگان كالاها و خدمات براي دريافت خدمات مطلوب وكالاهاي مرغوب افزايش يافت. زماني كه ظرفيت عرضه كالاها وخدمات از ميزان تقاضا بالاتر رفت، فضاي رقابتي شديدي بين عرضه‌كنندگان به‌وجود آمد وتوجه به كيفيت براي به‌دست آوردن سهم بيشتري از بازار اهميت زيادي پيدا کرد.

اين ضرورت موجب شد تا سازمان‌هايي كه قادر به تأمين و برآورده ساختن نيازها و انتظارات مشتريان خودنبودند، از ميدان رقابت خارج شوند. همچنين، با وجود بازار رقابت كامل جهاني، امكان بقا براي توليد‌كنندگاني كه در راستاي استانداردهاي پذيرفته جهاني قدم برنمي‌دارند، بسيار كم شد.سازمان‌هاي بهداشتي‌ و درماني‌ نيز از اين‌ اصل‌ مستثني‌ نيستند واز اواخر دهه 1980 ميلادي شروع‌ به‌ به‌كارگيري‌ مديريت كيفيت‌ کردند.

سياست‌گذاران و مديران بهداشتي و درماني با چالشي در زمينه برقراري تعادل بين هزينه‌هاي خدمات بهداشتي و درماني از يک طرف و ارتقاي کيفيت خدمات و افزايش پوشش دسترسي خدمات براي مردم مواجه هستند. آن‌ها بايد بتوانند با حفظ کيفيت خدمات، هزينه‌ها را کاهش دهند تا بتوانند خدمات را به مردم نقاط محروم و دورافتاده و افراد بي بضاعت و بيماران خاص فاقد توان پرداخت خدمات گران‌قيمت ارائه دهند.

ضرورت‌ صرفه‌‌جويي‌ در هزينه‌ها، تقاضاي‌ فزاينده‌ براي‌ مراقبت‌هاي‌ بهداشتي و درماني‌ اثربخش‌ و کارامد، فشار بازار رقابت و ملاحظات‌ اخلاقي‌ منجر شده است که سازمان‌هاي بهداشتي و درماني توجه ويژه اي به کيفيت خدمات خود داشته باشند.

در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني که مديريت کيفيت را به‌کار مي‌گيرند، روحيه تعاون و کارگروهي در بين کارکنان توسعه مي‌يابد،‌ خدمات درست به‌ صورت‌ مناسب و با دقت‌ بيشتري‌ ارائه‌ شده و اتلاف‌ منابع و دوباره‌ كاري‌هاي‌ غيرضروري‌ كمتر مي‌شود. به‌كارگيري‌ مديريت كيفيت‌ موجب‌ افزايش رضايت کارکنان و‌ بيماران‌، كاهش‌ هزينه‌هاي‌ ارائه‌ خدمات‌ بهداشتي‌ و درماني‌ و افزايش بهره‌وري سازمان‌هاي بهداشتي و درماني مي‌شود.

به‌منظور بهبود خدمات بهداشتي و درماني بايد تغييراتي در ساختار، فرهنگ و فرايندهاي کاري ايجاد شود. استراتژي‌ها،تکنيک‌ها و ابزارهاي مختلفي براي اجراي مديريت کيفيت در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني ايراني مورد استفاده قرار گرفته است. با توجه به اين‌که اين استراتژي‌هاو تکنيک‌ها در کشورهاي غربي و در بخش صنعت توسعه يافته بودند، اجراي آن‌ها در بخش خدماتي بهداشت و درمان و در يک کشور در حال توسعه مانند ايران با مشکلات فراواني مواجه بوده  است. مديريت کيفيت استراتژيک به عنوان يک استراتژي سازماني براي سازمان‌هاي بهداشتي و درماني ايران توسعه يافته است.

به‌کارگيري اصول سيستم مديريت کيفيت استراتژيک نظير تفکر استراتژيک، نگرش سيستمي و فرايندي، مشارکت کارکنان، بهبود مستمر و ارزيابي متوازن و توجه آن به اصلاح ساختارها، فرايندها و ارزش‌هاي سازماني و رويکرد ويژه آن به تغييرات تدريجي، تکاملي و بنيادي نقش قابل ملاحظه‌اي در افزايش بهره‌وري سازمان‌هاي بهداشتي و درماني دارد. با اين وجود، اجراي موفقيت آميز مديريت کيفيت استراتژيک مانند هر استراتژي مديريتي ديگر نيازمند ثبات و تعهد مديريت ارشد سازمان است. عدم ثبات مديريت ارشد در زمان اجراي مديريت کيفيت استراتژيک و عدم تأمين امکانات مورد نياز مانع از دستيابي به اهداف تعيين شده مي‌شود.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381
4. مصدق راد، علي محمد. خلج، فاطمه. (1395). كاهشلغواعمالجراحيدريكبيمارستان، مجلهدانشكدهپزشكي،دانشگاهعلومپزشكيتهران،٧٤ (٥):٣٦٥–٣٧٠.
5. مصدق راد، علي محمد. افشاری، مهناز. (1394). تأثیر مدیریت کیفیت بر کاهش موارد لغو اعمال جراحی: یک مطالعه اقدام پژوهی مشارکتی، فصلنامه بهداشت در عرصه، 3 (4): 41-48.
6. مصدق راد، علي محمد. خلج، فاطمه. (1394). تأثیر مدیریت کیفیت بر کاهش عفونت محل جراحی در اعمال جراحی قلب: یک مطالعه اقدام پژوهشی مشارکتی،مجله علمی سازماننظام پزشکی،33 (2):118-110.
7. مصدق راد، علي محمد. اشرفی، انسیه. (1394). تأثیر مدیریت کیفیت بر میزان رضایتمندی کارکنان در بخش مراقبتهای ویژه تنفسی،فصلنامه علمی پژوهشیبیمارستان،14 (4):50-41.
8. محفوظ پور، سعاد.مصدق راد، علي محمد. بهادری منفرد، ایاد و تراب جهرمی، لیلا. (1394). تأثیراجرای الگویمدیریتعفونت‌هایبیمارستانی برمیزانعفونتهایبیمارستانیدر بیمارستانجهرم: یک مطالعهاقدامپژوهی. مدیریت ارتقای سلامت، 5 (1): 39-30.
9. Mosadeghrad, A.M. (2005).  A survey of Total Quality Management in Iran: Barriers to successful implementation in health care organizations, International journal of Quality Assurance in health care; 18 (3): xii-xxxiv.
10. MosadeghradA.M. (2006).The impact of organizational culture onthe successful implementation of Total Quality Management, TQM Journal, 18 (6), pp. 606 - 625.
11. Mosadeghrad, A.M. Ferdosi, M. Afshar, H. & Hosseini-Nejhad, M., (2013). The impact of top management turnover on quality management implementation. Medical Archives, 67(2): 134-140.
12. Mosadeghrad, A.M., (2013). Healthcare service quality: Towards a broad definition. International Journal of Health Care Quality Assurance, 26 (3); 203-219.
13. Mosadeghrad, A.M., (2013). Obstacles to TQM success in health care systems. International Journal of Health Care Quality Assurance, 26 (2): 147 -173.
14. Mosadeghrad, A.M., (2012).A conceptual framework for quality of care. Mat Soc Med. 24 (4): 251-261.
15. Mosadeghrad, A.M., (2012). Implementing strategic collaborative quality management in health care sector,International Journal of Strategic Change Management, 4 (3/4): 203-228.
16. Mosadeghrad, A.M., (2012). Towards a theory of quality management:an integration of strategic management, qualitymanagement and project management. International Journal of Modelling in Operations Management, 2 (1): 89-118.
17. Mosadeghrad, A.M., (2013). Verification of a quality management theory: Using a Delphi study. International Journal of Health Policy and Management, 1 (4), pp. 261-271.
18. Mosadeghrad, A.M., (2014). Why TQM programs fail? A pathology approach. The TQM Journal, 26 (2): 160-187.
19. Mosadeghrad, A.M., (2014). Essentials of Total Quality Management in healthcare: A systematic review. International Journal of Health Care Quality Assurance, 27 (6):544-558.
20. Mosadeghrad, A.M., (2014). Why TQM does not work in healthcare organisations. International Journal of Health Care Quality Assurance, 27 (4): 320-335.
21. Mosadeghrad,A.M., (2014).Strategic collaborative quality management and employee job satisfaction. International Journal of Health Policy and Management, 2 (4): 167-174.
22. Mosadeghrad, A.M., (2014). Factors affecting medical service quality.  Iranian Journal of Public Health, 43 (2): 210-220.
23. Mosadeghrad, A.M., (2015). Developing and validating a total quality management model for healthcare organisations, The TQM Journal, 27 (5): 544 - 564.
24. Mosadeghrad, A.M., (2014). Factors influencing health care service quality.International Journal of Health Policy and Management, 3 (2): 77-89.

مديريت تغيير در سازمان‌های بهداشتی و درمانی

در اين دنياي هميشه در حال تغيير، تنها چيز ثابت تغيير است. سازمان‌هاي امروزي با تغييرات محيطي بسيار زيادي مواجه هستند. جهاني‌سازي و تغيير دائمي تکنولوژي محيط، سازمان‌ها را دائم تغيير مي‌دهد. سازمان‌ها بايد تغيير کنند تا بتوانند خود را با تغييرات محيطي تطبيق دهند، در غيراين‌صورت دير يا زود از بازار رقابت حذف مي‌شوند. انسان منطقي سعي مي‌کند تا خودش را با دنيا تطبيق دهد، در حالي‌که انسان غيرمنطقي تلاش مي‌کند تا دنيا را با خودش تطبيق دهد.

دلايل متعددي براي اجراي تغييرات سازماني وجود دارد. مديران سازمان‌ها براي کاهش هزينه‌ها، بهبود کيفيت محصولات، بهبود روابط با مشتريان، افزايش بهره‌وري و کاهش فشار رقابت دست به تغيير در ساختار، فرهنگ و فرايندهاي کاري مي‌زنند. تغييرات سازماني معمولاً متوجه ساختار، فرهنگ، استراتژي، سيتمها و فرايندهاي کاري، تکنولوژي هاي توليد و سبک رهبري مديران است.

برنامه‌ريزي و اجراي استراتژي‌هاي مناسب تغيير در سازمان از چالش‌هاي مهم مديران است. موفقيت مديران در رهبري استراتژي‌هاي تغيير بستگي به آگاهي آن‌ها از تغييرات و تأثير آن‌ها بر سازمان دارد. پيشرفت سازمان‌ها در اين دنياي در حال تغيير به‌ندرت تنها از طريق روش‌هاي منطقي يا فقط توسط افراد منطقي حاصل مي‌شود. هميشه مشکلات آن‌قدر که ما فکر مي‌کنيم، پيچيده نيستند. ما هميشه وقت کافي براي انجام کارها را نداريم، ولي وقت براي دوباره انجام دادن کارها داريم!

افزايش هزينه‌هاي بهداشت و درمان، اصلاحات دولت در بخش سلامت و توسعه علم و تکنولوژي پزشکي باعث شده است که مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به دنبال استراتژي‌هايي براي انطباق سازمان‌هاي خود با تغييرات محيطي باشند. تعهد مديران و کارکنان، و به‌کارگيري  يک برنامه آموزشي مناسب براي موفقيت تغيير سازماني ضروري هستند. سازمان‌هاي بهداشتي و درماني نه تنها بايد براي مقابله با تغيير آماده باشند، بلکه بايد براي تطبيق با تغييرات محيطي تغيير کنند.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381
4. Mosadeghrad,A.M., & Ansarian, M., (2014).Why do organizational change programmes fail? International Journal of Strategic Change Management, 5 (3): 189-218.

 

انگيزش در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني

مديران براي مديريت اثربخش سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به کارکنان، ساختار سازماني، تکنولوژي، اطلاعات و منابع مالي نياز دارند. کارکنان مهمترين منابع و سرمايه‌هاي سازماني هستند. عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان شامل ويژگي‌هاي جسمي آن‌ها نظير توانايي‌ها (توانايي جسمي، فکري و ارتباطي)، مهارت‌ها، ويژگي‌هاي رواني (اعتقادات، ارزش‌ها، باورها و شخصيت)، محيط و انگيزش است.

انگيزش کارکنان نقش به‌سزايي در استفاده بهينه از قابليت‌هايآن‌ها در دستيابي به اهداف سازمان دارد. مديران بايد شناخت کافي از کارکنان و عوامل مؤثر بر انگيزه شغلي آن‌ها داشته باشند. آگاهي از انگيزاننده‌هاي شغلي کارکنان موجب مي‌شود که مديران با ترکيب درست انگيزاننده‌هاي مادي و غير مادي، آن‌ها را به تلاش بيشتر براي دستيابي به اهداف سازماني تشويق کنند.

کارکنان معمولاً يک سوم از وقت خود را در سازمان مي‌گذرانند. مديران بايد آگاهي داشته باشند که محيط کاري کارمند قسمتي از زندگي اوست. بهبود محيط کاري نقش به‌سزايي در رضايت‌ کارکنان دارد. کارکناني که از انگيزه بالايي برخوردارند، شادتر هستند، رضايت بيشتري دارند، بيشتر تلاش مي‌کنند، بهره‌وري بالاتري دارند و بيشتر به سازمان خود متعهد هستند. با توجه به اين‌که در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني افراد با تخصص‌ها و خرده فرهنگ‌هاي مختلف کار مي‌کنند، آگاهي از فرايند انگيزش شغلي آن‌ها بسيار مهم است.

انگيزش کليد تغييرات سازماني است. کارکنان بايد انگيزه لازم را براي اجراي تغييرات سازماني داشته باشند. عدم انگيزه کارکنان يکي از دلايل مهم شکست برنامه‌هاي تغيير سازماني است. برخي از کارکنان مانند آب چشمه هستند که مي‌جوشند و مسيري را براي حرکت خود باز مي‌کنند. اين افراد داراي انگيزه لازم براي انجام وظايف سازماني هستند. مديران بايد از اين افراد حمايت کنند و فرصت رشد و ترقي را براي آن‌ها فراهم کنند. برخي ديگر از کارکنان مانند آب داخل شبکه لوله‌کشي بوده که منتظر فرصت هستند تا شير آب باز شود و در مسير تعيين شده خارج شوند. مديران بايد با استفاده از انگيزه‌هاي مناسب، کارکنان را در راستاي دستيابي به اهداف سازماني هدايت کنند. يک ظرب المثل چيني مي‌گويد که «يک اسب را مي توان با زور تا کنار چشمه برد، وليکن نمي‌توان با زور به آن آب خوراند». براي تغيير رفتار کارکنان بايد احساسات و عقايد آن‌ها را هم تغيير داد. بنابراين، برنامه‌هاي آموزشي مناسب براي اين منظور بايد فراهم شود. آموزش به تقويت اثر انگيزش کارکنان کمک مي‌کند.

افراد معمولاً کارها را بر اساس دلايل خودشان انجام مي‌دهند. بنابراين، مديران بايد به کارکنان نشان دهند که اگر کارهايي در سازمان انجام دهند يا رفتارهايي از خود بروز دهند که به نفع سازمان باشد، چه منافعي براي آن‌ها خواهد داشت. کارکنان بايد به‌هنگام تغييرات سازماني در زمينه اجراي تغيير توجيه شوند و از مزاياي آن براي خودشان اطلاع يابند تا انگيزه لازم را براي اجراي تغييرات به‌دست آورند. به عنوان مثال، اگر قرار است تغييراتي در انجام کارها صورت گيرد و اتوماسيون به‌کار گرفته شود، کارکنان بايد در زمينه استفاده از تکنولوژي جديد آموزش ببينند. بنابراين، مدير بايد کارکنان را توجيه کند که اين تغيير به نفع آن‌ها است و منجر به کاهش بار کاري آن‌ها مي‌شود. اين آموزش‌ها موجب مي‌شود که مهارت‌هاي فني کارکنان توسعه يابد و بر شايستگي‌هاي آن‌ها افزوده شود. بنابراين، از نظر مدير، آموزش کارکنان و استفاده از اتوماسيون منجر به بهره‌وري بيشتر سازمان و از نظر کارکنان اين تغيير کار آن‌ها را ساده‌تر و راحت‌تر مي‌کند. بنابراين، کارکنان انگيزه لازم را براي شرکت در دوره آموزشي و اجراي تغييرات به‌دست مي‌آورند.

هر فردي به چيزي افتخار مي‌کند. مدير بايد بداند که چه چيزهايي موجب افتخار کارکنان او مي‌شود. آنچه که موجب افتخار و مباهات کارکنان مي‌شود، انگيزه لازم را در آن‌ها براي انجام بهتر کارها ايجاد مي‌کند. مدير بايد شرايطي ايجاد کند که کارکنان از کار کردن در سازمان و انجام وظايف خود افتخار کنند. خدمت به بيماران در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد افتخاري براي کارکنان محسوب شود.

تئوري‌هاي انگيزش به مديران بهداشتي و درماني کمک مي‌کند تا رفتار کارکنان خود را پيش‌بيني کنند. در نتيجه آن‌ها قادر خواهند بود که به‌طور اثربخش بر رفتار آن‌ها تأثير گذاشته و از طريق افزايش رضايت شغلي آن‌ها بهره‌وري سازمان را افزايش دهند. درحالي‌که تئوري‌هاي محتوايي انگيزش بر آنچه موجب انگيزش مي‌شود متمرکز است، تئوري‌هاي فرايندي بر اين متمرکز است که چگونه نيازهاي افراد، رفتار آن‌ها را تحت تأثير قرار مي‌دهد. ترکيبي از اين دو تئوري‌ منجر به درک بهتر فرايند انگيزش کارکنان مي‌شود.

تئوري دو عاملي هرزبرگ زمينه شغل و محتواي شغل را در نظر مي‌گيرد. زمينه شغل شامل محيطي است که در آن کار انجام مي‌شود. محتواي شغل شامل آنچه فرد انجام مي‌دهد و وظايف مربوطه است. مديران بايد بر روي زمينه شغل متمرکز شوند تا آنچه را که موجب نارضايتي کارکنان مي‌شوند، برطرف کنند و انگيزاننده‌هاي شغلي را در محتواي شغل قرار دهند تا رضايت شغلي کارکنان را افزايش دهند. در اين‌صورت، کارکنان انگيزه شغلي و تعهد سازماني بالايي خواهند داشت.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381
4. Mosadeghrad, A.M. & Moraes, A. (2009).Factors affecting employees’ job satisfaction in public hospitals: Implications for recruitment and retention. Journal of General Management, 34(4): 51-66.

مديريت منابع انساني در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني

سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به خاطر تغييرات سريع در علم و تکنولوژي پزشکي و تقاضاي خدمات تخصصي و فوق تخصصي از طرف بيماران به کارکنان متخصص و متعهد نياز دارند. ارائه خدمات با کيفيت بالاي بهداشتي و درماني به کارکنان داراي دانش، مهارت و توانايي و انگيزه بالا نياز دارد. کارکناني که انگيزه بالايي دارند و به سازمان خود متعهد هستند، مشارکت بيشتري در سازمان داشته و نقش به‌سزايي در موفقيت سازمان دارند.کارکنان مهم‌ترين سرمايه سازمان‌هاي بهداشتي و درماني هستند. موفقيت سازمان‌هاي بهداشتي و درماني تا حد زيادي به کارکنان، دانش، تخصص، مهارت و انگيزه آن‌ها براي ارائه خدمات با کيفيت بالا به جامعه بستگي دارد. کارکنان سازمان‌هاي بهداشتي و درماني شامل نيروي انساني باليني و غبر باليني هستند که وظيفه ارائه خدمات بهداشتي و درماني را به مردم بر عهده دارند. بنابراين، مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد رويکرد خود را به سمت مديريت مؤثر کارکنان معطوف کرده و به کيفيت زندگي کاري کارکنان و نيازهاي آن‌ها توجه بيشتري کنند.

مديريت منابع انساني به‌عنوان يکي از وظايف مهم و تخصصي مديريت براي موفقيت هر سازماني بسيار ضروري است. هدف مديريت منابع انساني حصول اطمينان از به‌کارگيري  نيروي انساني اثربخش و کارامد در سازمان به‌منظور دستيابي به اهداف سازماني است. مديريت منابع انساني نتيجه رويکرد روابط انساني در مديريت و تلاش‌هاي پژوهشگران در اوايل قرن بيستم ميلادي است. پژوهش‌هاي التون مايو و همکارانش منجر به شناخت نقش انگيزاننده‌هاي غيرمالي بر بهره‌وري کارکنان شد. شرايط کاري و تيم‌هاي کاري نقش قابل توجهي در افزايش بهره‌وري نيروي انساني دارد. هدف مديريت منابع انساني حصول اطمينان از در دسترس بودن کارکنان با مهارت‌ها و توانايي‌هاي مناسب براي انجام کارهاي سازمان است.

وظايف مديريت منابع انساني شامل برنامه‌ريزي نيروي انساني، تأمين نيروي انساني مورد نياز سازمان با حداقل هزينه، پرورش و توسعه استعدادها و مهارت‌هاي کارکنان، حفظ و نگهداري نيروهاي کاري لايق و ايجاد روابط مطلوب بين آن‌ها، تأمين نيازهاي منطقي کارکنان، ارزشيابي عملکرد کارکنان، جبران خدمت و جلب رضايت آن‌ها به طور معقول است.

برنامه‌ريزي نيروي انساني فرايندي است که به وسيله آن سازمان تعيين مي‌کند که براي دستيابي به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارت‌هايي، براي چه مشاغلي و در چه زماني نياز دارد. هدف از برنامه‌ريزي نيروي انساني تأمين، استخدام و حفظ کارکناني است که بقا و توسعه سازمان به وجود آن‌ها بستگي دارد. کارمنديابي فرايندي است که به وسيله آن افرادي که توانايي انجام وظايف خاصي را دارند، توسط سازمان شناسايي شده و موجبات جذب آن‌ها توسط سازمان فراهم مي‌شود.

مديران بهداشت و درمان با چالش‌هاي فراواني مواجه هستند. آن‌ها منابع محدودي در دسترس دارند که براي پاسخ‌گويي به نيازهاي نامحدود افراد جامعه کافي نيست. آموزش و توسعه کارکنان نقش به‌سزايي در استفاده بهينه از منابع سازماني توسط آن‌ها دارد. آموزش براي شغل فعلي کارکنان ارائه مي‌شود و توسعه براي ارتقاي مهارت‌هاي فرد براي مشاغل آتي است.

ارزشيابي عملکرد کارکنان فرايندي است که براساس آن عملکرد کاري کارکنان در فواصل معين مورد بررسي و سنجش قرار مي‌گيرد. در طراحي نظام حقوق و دستمزد سازمان بايد شرح شغل و ارزشيابي شغل مورد توجه قرار ‌گيرد. مديريت روابط با کارکنان، روابط بين مديران و کارکنان را در يک سازمان توصيف مي‌کند و شامل تعهدات مديران نسبت به کارکنان و بالعکس است.

مديريت استراتژيک منابع انساني فرايند تدوين و اجراي استراتژي‌ها، سياست‌ها و روش‌هاي مديريت منابع انساني به‌منظور دستيابي به اهداف استراتژيك سازمان است. هدف مديريت استراتژيک منابع انساني طراحي و مديريت فرهنگ و جو سازماني به‌منظور كمک به كاركنان در جهت انجام بهينه وظايف خود در راستاي دستيابي به اهداف استراتژيک سازمان است.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381
4. مصدق راد، علي محمد. (1383). بررسي رابطه بين رضايت شغلي كاركنان با سبك مديريت مديران بيمارستانهاي دانشگاهي شهر اصفهان، پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی دانشگاه مازندران، 4 (12): 143-169.
5. مصدق راد، علي محمد. (1382). نقش مديريت مشاركتي (نظام پيشنهاد ها) در ميزان اثربخشي و كارايي بيمارستان، فصلنامه علمی پژوهشی پژوهش در علوم پزشکی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، 8 (3): 89-85.
6. MosadeghradA.M. (2008). An analysis of job satisfaction and job satisfier factors among hospital employees. Journal of Isfahan faculty of administration science and Economy, 20 (1): 49-66.
7. MosadeghradA.M and Yarmohammadian, MH.(2006). A Study of relationship between managers’ leadership style and employees’ job satisfaction, Leadership in Health Services, 19 (2): xi-xxviii.
8. Mosadeghrad, A.M. & Moraes, A. (2009).Factors affecting employees’ job satisfaction in public hospitals: Implications for recruitment and retention. Journal of General Management, 34(4): 51-66.
9. Mosadeghrad, A.M. Ferlie, E. & Rosenberg, D., (2011). A Study of relationship between job stress, quality of working life and turnover intention among hospital employees. Health Services Management Research Journal, 24 (4): 170-181.
10. Mosadeghrad,A.M., (2013). Occupational stress and turnover intention: Implications for nursing management.International Journal of Health Policy and Management, 1 (2), pp. 179-186.
11. Mosadeghrad, A.M., (2013). Quality of working life: Antecedents to employee’s turnover intentions. International Journal of Health Policy and Management, 1 (1), pp. 49-58.
12. Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.
13. Mosadeghrad,A.M., (2013).Quality of working life and turnover intentions: implications for health policy and management. International journal of research in nursing, 4 (2): 47-54.
14. Mosadeghrad, A.M., (2014). Occupational stress and its consequences: Implications for health policy and management. 

ارتباطات در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني

بهترين‌ ايده‌ در دنيا اگر به‌طور مؤثر منتقل‌ نشود، با شكست‌ مواجه‌ مي‌شود. بنابراين‌، روش‌هاي‌ مناسبي‌ بايد براي‌ انتقال‌ مفاهيم‌ و ايده‌ها به‌كارگرفته شوند. مديران در انجام وظايف روزانه از مهارت‌هاي ارتباطي براي انتقال اطلاعات استفاده مي‌کنند. تدوين‌ اهداف‌، سياست‌ها و برنامه‌هاي سازمان، سازمان‌دهي منابع، هدايت‌ و رهبري‌ كاركنان‌، نظارت‌ و كنترل‌ عملکرد سازمان به‌ ارتباطات‌ مؤثر و موفق‌ بستگي‌ دارد. مديري‌ كه‌ نتواند به‌ كاركنان‌ خود بفهماند كه‌ از آن‌ها چه‌ مي‌خواهد، نمي‌تواند موفق‌ باشد.

كليه‌ وظايف‌ مديريت‌ از طريق‌ ارتباطات‌ مؤثر تسهيل‌ مي‌شود. حدود 90 درصد از وقت يک‌ مدير اجرايي در‌ سازمان‌ صرف‌ دريافت‌ و ارائه‌ اطلاعات‌ مي‌شود که از طريق ارتباطات انجام مي‌شود. مهارت مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني در ارتباطات نقش به‌سزايي در بهبود عملکرد آن‌ها دارد. ارتباطات واضح، کامل و سريع نقش به‌سزايي در بهبود کارايي و عملکرد سازمان‌هاي بهداشتي و درماني دارد.

يكي‌ از مهم‌ترين‌ مهارت‌هاي‌ مورد نياز مديران‌ سازمان‌هاي‌ بهداشتي‌ و درماني،‌ توانايي‌ برقراري‌ ارتباطات‌ اثربخش‌ است‌. ارتباطات يک فرايند دوطرفه براي تبادل اطلاعات است. پيام از طريق کانال ارتباطي به گيرنده انتقال داده مي‌شود. مديران‌ پيام‌هاي‌ خود را از طريق‌ نامه‌ نوشتن، صحبت‌ كردن‌ يا با حركات‌ بدن و ايما و اشاره به‌ ديگران‌ منتقل‌ مي‌كنند.  بدون ارتباطات در هماهنگي‌ بين‌ وظايف‌ و همكاري‌ بين‌ كاركنان‌ مشكل‌ به‌وجود مي‌آيد.

ارتباطات در سازمان چهار نقش کنترل، ايجاد انگيزه، ابراز احساسات و انتقال اطلاعات را به‌عهده دارد. ارتباطات فرايندي است که به مديران کمک مي‌کند تا وظايف اصلي خود يعني برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و کنترل را انجام دهند. برقراري ارتباط مؤثر شرط لازم براي برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و کنترل فعاليت‌هاي دستجمعي سازمان است.  بدون ارتباطات، سازمان به مجموعه‌اي از افراد تبديل مي‌شود که وظايف مجزايي را انجام مي‌دهند، اقدامات سازماني فاقد هماهنگي شده و از اهداف سازماني به سمت اهداف فردي گرايش مي يابد. ارتباطات نادرست بر عملکرد سازمان تأثير منفي مي‌گذارد و باعث کندي انجام کارها و ايجاد تعارض و اختلاف بين افراد مي‌شود. در برخي از محيط‌هاي کاري مانند اتاق عمل يا هواپيما ارتباطات با مرگ و زندگي افراد در ارتباط است.

ارتباطات سازماني ضعيف مي‌تواند منجر به شکايات مشتريان به محاکم قضايي و صرف زمان و هزينه براي سازمان‌هاي بهداشتي و درماني شود. بيماران وقتي با نتايج نامطلوب و عوارض ناخواسته باليني مواجه مي‌شوند، اگر به دنبال اعتراض خود در سازمان با برخورد نامناسب پزشک يا پرستار مواجه شوند، به احتمال زياد پيگير شکايت خود در خارج از سازمان خواهند شد. يک ارتباط خوب ممکن است مانع اين اتفاق شود.

ارتباطات سه وظيفه انتقال اطلاعات، هماهنگي تلاش‌ها و تبادل احساسات و هيجانات را در سازمان انجام مي‌دهدکه براي موفقيت سازمان ضروري هستند. انتقال اطلاعات براي انجام درست وظايف براي دستيابي به اهداف سازماني الزامي است. هماهنگي تلاش‌ها به کارکنان کمک مي‌کند تا براي دستيابي به هدف مشترک با هم کار کنند. تبادل احساسات به ايجاد همبستگي در افراد و تيم‌ها کمک مي‌کند و نقش قابل توجهي در انسجام گروه‌هاي کاري به‌هنگام بروز بحران‌ها دارد.

يکي از نتايج منفي ارتباطات ضعيف در سازمان به‌وجود آمدن تعارض است. تعارض عدم توافق يا ناسازگاري بين ديدگاه‌ها، نظرات و رفتارهاي افراد يا گروه‌ها است. تعارض در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به دلايل مختلفي روي مي‌دهد و نتايج مثبت و منفي براي آن‌ها دارد. مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد روش‌هاي مديريت تعارض را فراگيرند. روش همکاري مناسبترين روش براي حل تعارض در محيط کاري است. اگر تلاش‌هاي غير رسمي افراد براي مديريت تعارض با شکست مواجه شد، بايد از روشهاي رسمي حل تعارض استفاده کرد تا مانع از آسيب ديدن بيمار از تعارض به وجود آمده شد. سازمان بايد داراي خط مشي و سياست‌هايي براي مديريت تعارض باشد.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381
4. مصدق راد، علي محمد. عرب، محمد. موج بافان، آرزو. (1395). بررسی سبک مدیریت تعارض مدیران بیمارستانهای دانشگاه علوم پزشکی تهران، مجله پژوهشهای سلامت محور، 2 (1):1-13.
5. کوچک زاده، مهدی. سهرابی، زهره. مصدق راد، علي محمد. (1394). رابطه هوش هیجامی با مهارت‌های ارتباطی پرستاران بخش اورژانس. فصلنامه بیمارستان. 14 (54): 74-67.

تصميم‌گيري در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني

مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به‌منظور انجام فعاليت‌هاي روزانه خود مجبور به اتخاذ تصميماتي هستند. اين تصميمات مي‌تواند يک تصميم ساده مانند رفتن به يک جلسه يا يک تصميم مهم مانند چگونگي تخصيص منابع به هنگام بروز بحران باشد. تصميم‌گيري يکي از وظايف اصلي مديران است. در حقيقت، مديران براي انجام کليه وظايف و فعاليت‌هاي خود بايد تصميم بگيرند.

تصميم‌گيري به‌عنوان يکي از وظايف مهم مديران عبارت است از انتخاب از ميان راهکارهاي موجود براي حل يک مسأله. بنابراين، تصميم‌گيري، مرحله‌اي از فرايند حل مسأله است که يک راهکار از ميان راهکارهاي موجود براي حل مسأله انتخاب مي‌شود. مديران براي انجام وظايف اصلي خود مانند برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و کنترل بايد تصميماتي اتخاذ کنند. فرايند تصميم‌گيري شامل مراحل تعريف مسأله، تعيين اهداف تصميم، توسعه راهکارها، ارزيابي راهکارها و انتخاب بهترين راهکار است.

مديران در برنامه‌ريزي، سازماندهي منابع سازمان، هدايت و رهبري کارکنان و کنترل عملکرد سازمان خود بايد تصميماتي اتخاذ کنند. فرايند تصميم‌گيري منجر به توليد نهايي يک راهکار مي‌شود که ممکن است اجرا شود يا اجرا نشود. مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني براي موفقيت در کار خود بايد مهارت‌هاي تصميم‌گيري خود را توسعه دهند. آموزش‌هاي لازم بايد براي مديران فراهم شود تا تفکر استراتژيک، تفکر سيستمي، تفکر خلاقانه، تفکر جانبي و تفکر انتقادي آن‌ها توسعه يابد.

سازمان‌هاي بهداشتي  و درماني سازمان‌هاي پيچيده‌اي هستند که شامل مديران و افراد متخصصي هستند که وظيفه آن‌ها مديريت تقاضاهاي متعدد و گاهي متناقض مردم براي خدمات بهداشتي و درماني است. بنابراين، نوع تصميماتي که در اين سازمان‌ها اتخاذ مي شود، پيچيده است.

مديران به هنگام مواجه با مسائل سازماني ممکن است به روش‌هاي مختلف عمل کنند. برخي از مديران مسأله‌گريز هستند. چنين مديراني در مواجه با مسائل سازماني غير فعال عمل مي‌کنند. آن‌ها سعي مي‌کنند اقدامي انجام ندهند يا اين‌که مسائل را به ديگران منتقل کنند. اگرچه اين روش در کوتاه مدت ممکن است مناسب باشد، وليکن در بلندمدت منجر به ايجاد مشکلات بزرگ‌تر براي مديران مي‌شود. بيشتر مديران براي حل مسائل سازماني تلاش مي‌کنند. آن‌ها پس از بروز مسأله اطلاعات لازم را به‌دست مي‌آورند و با هم‌فکري ساير همکاران راهکارهايي براي حل مسأله پيدا مي‌کنند. آن‌ها از روش‌هاي عقلايي يا شهودي براي حل مسائل سازماني استفاده مي‌کنند. گروهي از مديران فراتر از اين حد پيش مي‌روند و همواره جستجوگر مسأله هستند. چنين مديراني، استراتژيک فکر مي‌کنند و با رصد کردن محيط خرد و کلان برون سازماني و فعاليت‌هاي سازمان‌هاي رقيب، به شناسايي تهديدها و فرصت‌هاي موجود مي‌پردازند. آن‌ها با بررسي نقاط قوت و ضعف سازمان خود و بهره‌گيري از اصول پيش‌بيني و آينده‌نگري مسائل پيش روي سازمان در آينده را شناسايي کرده و سعي در پيشگيري از به‌وجود آمدن آن مسائل مي‌کنند.

روش‌هاي مختلفي براي اتخاذ تصميمات سازماني وجود دارد. وقتي زمان، امکانات و اطلاعات کافي وجود دارد، مديران از يک فرايند عقلايي و منطقي براي اتخاذ بهترين تصميم استفاده مي‌کنند تا با حداقل هزينه، حداکثر منافع را به دست آورند. با اين وجود، گاهي اوقات مديران به خاطر محدوديت زمان، منابع و اطلاعات و پيچيدگي سازمان‌هاي بهداشتي و درماني با محدوديت در پيروي از رويکرد منطقي در تصميم‌گيري مواجه مي‌شوند. مديران در چنين شرايطي نمي‌توانند کليه گزينه‌هاي پيش‌ روي خود را بررسي کنند و گاهي اوقات مجبورند که به رويکرد شهودي اکتفا کنند. در اين رويکرد، مديران با استفاده از تجارب قبلي خود از قضاوت حرفه‌اي خود بهره مي‌گيرند.

مديران سبک‌هاي مختلفي براي تصميم‌گيري و حل مسائل سازماني دارند. مديران زماني که اطلاعات لازم و کافي فراهم باشد، ممکن است با استفاده از روشهاي عقلايي به دنبال اتخاذ بهترين تصميم باشند. در صورتي‌که اطلاعات لازم وجو ندارد، هدف مدير انتخاب يک تصميم درست و جلب رضايت مقامات مافوق خواهد بود. مديران از روش‌هاي فردي و گروهي براي تصميم‌گيري استفاده مي‌کنند. روش‌هاي بارش افکار، گروه اسمي و فن دلفي در تصميم‌گيري‌هاي گروهي براي دستيابي به راهکارهاي مختلف براي يک مسأله و دستيابي به اجماع استفاده مي‌شود.

مديران مي‌توانند توانايي و مهارت تصميم‌گيري را فرا گيرند. آن‌ها بايد تفکر استراتژيک، سيستمي، خلاقانه، جانبي و انتقادي خود را تقويت کنند تا بتوانند با بهره‌گيري از رويکردهاي عقلايي و شهودي مسائل پيچيده سازمان‌هاي بهداشتي و درماني را حل کنند. مديران سازمان‌هاي بهداشي و درماني بايد از شواهد علمي در تصميم‌گيري‌ها استفاده کنند تا شانس موفقيت تصميمات را در عمل افزايش دهند.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381

برنامه‌ريزي در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني

صنعت بهداشت و درمان با تغيير و تحولات زيادي مواجه است. سازمان‌هاي بهداشتي و درماني براي بقا بايد خود را با اين تغييرات تطبيق دهند. مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد فرهنگي ايجاد کنند که پذيراي تغييرات مثبت باشد. لازمه ايجاد چنين فرهنگي داشتن يک برنامه مناسب است. برنامه‌ريزي به مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني کمک مي‌کند تا از منابع محدود خود به خوبي استفاده کنند.

مديريت انجام درست کار درست است. برنامه‌ريزي به مديران کمک مي‌کند تا کار درست را با دقت انتخاب کرده و مسير درست انجام آن را هم مشخص کنند و بر روي کاغذ بياورند. بنابراين، برنامه‌ريزي نقش به‌سزايي در موفقيت مديريت سازمان‌ها دارد. برنامه‌ريزي پايه و اساس ساير وظايف مديران را تشکيل مي‌دهد. در حقيقت، ساير وظايف مديران مانند بودجه‌بندي، استخدام، سازماندهي، رهبري و کنترل به‌منظور اجراي تصميمات حاصل از فرايند برنامه‌ريزي انجام مي‌شوند. برنامه‌ريزي بر نتايج مطلوب تأكيد دارد كه در آينده به دست مي‌آيد.

برنامه‌ريزي اولين و مهم‌ترين وظيفه اصلي مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني است که شامل تعيين اهداف کلي و اختصاصي سازمان و اقدامات لازم براي دستيابي به آن‌هاست. برنامه‌ريزي به مديران کمک مي‌کند تا کار درست (اهداف) و راه درست (برنامه) را تعيين کنند. برنامه‌ريزي نقش به‌سزايي در بهره‌وري سازمان و دستيابي به مزيت برتري دارد. يک برنامه‌ريزي خوب به هدف‌مندي سازمان، استفاده بهينه از منابع، هماهنگي، کنترل و مديريت زمان کمک مي‌کند. مديران با برنامه‌ريزي به پيش‌بيني وضعيت سازمان در آينده مي‌پردازند، اهداف واضحي براي سازمان تعيين مي‌کنند و فعاليت‌هاي مورد نياز براي اجراي برنامه را اولويت بندي و تنظيم مي‌کنند. برنامه‌هاي سازمان مي‌تواند براي کوتاه مدت، ميان مدت يا بلند مدت تدوين شوند. علاوه‌براين، مديران سازمان‌ها متناسب با شرايط ويژه داخلي و خارجي سازمان خود مي‌توانند برنامه‌هاي عملياتي، تاکتيکي و استراتژيک تدوين نمايند.

برنامه‌ريزي با تمركز بر اهداف سازماني و تعيين استراتژي‌ها و روش‌هاي مناسب دستيابي به اهداف سازماني، احتمال رسيدن به اهداف را از طريق تنظيم فعاليت‌ها افزايش مي‌دهد. علاوه‌براين، برنامه‌ريزي با تخصيص صحيح منابع و جلوگيري از دوباره‌کاري‌ها منجر به استفاده صحيح از منابع سازماني مي‌شود. روش‌هاي درست رسيدن به اهداف درست سازمان در فرايند برنامه‌ريزي مشخص مي‌شود. کارکنان با دريافت آموزش‌هاي لازم در مسير دستيابي به اهداف سازماني هدايت مي‌شوند. در نهايت، شاخص‌هاي عملکردي در فرايند برنامه‌ريزي مشخص مي‌شوند که در فرايندهاي پايش، ارزيابي و ارزشيابي سازماني مورد استفاده قرار مي‌گيرند (3). نتايج حاصل از ارزيابي و ارزشيابي به‌منظور به‌کارگيري اقدامات اصلاحي دوباره در فرايند برنامه‌ريزي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. برنامه‌ريزي با اولويت بندي و تعيين اهداف درست و تخصيص بهينه منابع كمياب منجر به ارائه خدمات بهداشتي و درماني سودمند، عادلانه، ايمن و به هنگام مي‌شود. بنابراين، فوايد برنامه‌ريزي شامل افزايش اثربخشي، كارآيي و بهره‏وري سازمان  است.

برنامه‌ريزي استراتژيک به سازمان کمک مي‌کند تا براي دستيابي به مزيت برتري يا مزيت نسبي منابع معمولي سازمان را به منابع منحصر به فرد و استراتژيک تبديل کنند تا بهتر بتوانند پاسخگوي محيط متغير سازمان باشند. برنامه استراتژيک به مديران کمک مي کند تا بهتر، پايدارتر و سريعتر به اهدافي که سازمان را به مزيت رقابتي ميرساند، دست يابند. مراحل تدوين يک برنامه استراتژيک شامل تدوين مأموريت، دورنما و ارزش‌هاي سازمان، ارزيابي استراتژيک سازمان، تعيين اهداف استراتژيک و کلي، انتخاب استراتژي مناسب، تعيين اهداف اختصاصي، تعيين شاخص‌هايعملکردي، تدوين برنامه عملياتي و فعاليت‌ها و تعيين بودجه و تعهد مالي برنامه است.

سه دليل اصلي براي شکست برنامه‌هاي استراتژيک عبارتند از انتخاب يک مدل نامناسب براي برنامه‌ريزي استراتژيک، انتخاب تکنيک‌هاي نامناسب براي به‌کارگيري مدل برنامه‌ريزي استراتژيک در عمل و محيط نامناسب (آماده نبودن شرايط سازمان براي برنامه‌ريزي استراتژيک). ده‌ها مدل براي تدوين برنامه استراتژيک توسط انديشمندان مديريت ارائه شده است. بيشتر اين مدل‌ها در کشورهاي غربي و در بخش صنعت طراحي شدند که فرهنگي متفاوت با ايران به عنوان يک کشور اسلامي و بخش بهداشت و درمان دارند. مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد از يک مدل مناسب با ساختار و فرهنگ سازمان خود براي برنامه‌ريزي استراتژيک استفاده کنند. علاوه‌براين، تکنيک‌هاي مختلفي براي تدوين بيانيه‌هاي مأموريت، دورنما و ارزش‌هاي سازمان، تحليل محيط داخلي و خارجي سازمان، تعيين اهداف کلي و اختصاصي سازمان، تدوين استراتژي‌ها و تاکتيک‌ها و در نهايت تدوين برنامه عملياتي سازمان وجود دارد. مديران بايد از تکنيک‌هاي مناسبي استفاده کنند که ساده ولي جامع بوده و متناسب با فرهنگ سازماني آن‌ها باشد.

ذينفعاني اصلي سازمان نظير سهامداران، مشتريان، پيمانکاران و قانون‌گذاران بايد از استراتژي سازمان حمايت کنند. کارکنان بايد استراتژي را اجرا کنند. بنابراين، حمايت و پشتيباني آن‌ها براي اجراي استراتژي بسيار ضروري است. اجراي استراتژي نياز به ساختار و فرهنگ سازماني پشتيبان، وظايف خوب تعريف شده، کارکنان متخصص، با انگيزه و متعهد و کار گروهي دارد.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381
4. امینی، فتانه.مصدق راد، علي محمد. (1394). مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان بهزیستی. فصلنامه آموزشی و پژوهشی نواندیش سبز، 9 (36): 12-5.

رهبری در سازمانهای بهداشتی و درمانی

موفقيت يا شکست يک سازمان تا حد زيادي به رهبران آن وابسته است. رهبري يکي از وظايف مديران است که با انگيزش و هدايت کارکنان در سازمان مرتبط است. در برنامه‌ريزي اهداف سازماني و مسير دستيابي به آن‌ها مشخص مي‌شود. در سازماندهي منابع سازماني به طور مناسب هماهنگ مي‌شوند تا حصول اهداف سازماني ميسر شود. رهبري تعهد و انگيزه لازم را در کارکنان به‌وجود مي‌آورد تا در مسير تعيين شده براي دستيابي به اهداف سازماني تلاش کنند. در نهايت، در کنترل، اطمينان حاصل مي‌شود که کار درست به درستي انجام شده است. مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد مهارت‌هاي لازم رهبري را دارا باشند تا بتوانند به‌طور اثربخش و کارامد فرايند تغيير را مديريت کنند. از آن‌جايي‌که نيروي انساني مهم‌ترين سرمايه هر سازمان است، مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد مهارت‌هاي رهبري خود را بهبود بخشند تا بتوانند با ايجاد انگيزه در کارکنان و هدايت آن‌ها به اهداف سازماني دست يابند.

رهبري با مديريت تفاوت دارد. مدير فردي است که در يک گروه رسمي به سمت مديريت انتصاب شده تا براي دستيابي به اهداف سازماني برنامه‌ريزي کند، منابع مختلف انساني، سرمايه‌اي، تجهيزاتي و اطلاعاتي را به‌کار گيرد، آموزش‌هاي لازم را براي کارکنان فراهم کند، آن‌ها را هدايت و رهبري کند و در صورت نياز با پايش، ارزيابي و ارزشيابي از اجراي درست برنامه اطمينان يابد.مديران بيشتر از پايگاه‌هاي قدرت قانوني، پاداش و تنبيه خود در سازمان استفاده مي‌کنند. در حالي‌که، رهبري فرايند نفوذ در يک گروه غير رسمي، تعيين اهداف براي گروه و ترغيب گروه به‌منظور دستيابي به اهداف است. رهبران بيشتر از پايگاه‌هاي قدرت کاريزماتيک خود در سازمان استفاده مي‌کنند.

رهبري انجام کار درستو مديريت انجام درست کار درست است. مديران موفق رهبران سازماني موفقي هستند. وليکن، رهبران موفق لزوماً مديران موفقي نيستند. رهبران خوب دورنما و اهدافي را براي پيروان مشخص مي‌کنند و آن‌ها را توانمند ساخته تا به آن اهداف دست يابند. يک مدير حرفه‌اي بايد يک رهبر خوب هم باشد تا بتواند کارکنان را براي دستيابي به اهداف سازماني هدايت کند. در حالي‌که يک رهبر حرفه‌اي ممکن است مدير خوبي نباشد. يک رهبر خوب داراي ويژگي‌هايي است که به وي کمک مي‌کند تا قدرت نفوذ در افراد داشته باشد و آن‌ها را براي دستيابي به اهداف مشترک به‌طور مؤثر هدايت کند. چنين فردي ممکن است نتواند ساير وظايف مديريتي نظير برنامه‌ريزي، سازماندهي و کنترل  را به خوبي انجام دهد. رهبر فردي است که داراي دورنما و استراتژي براي رسيدن به آن است. براي رسيدن به دورنما اهداف و مقاصدي را براي پيروان تعيين مي‌کند و با انتخاب سبک رهبري مناسب تعهد آن‌ها را براي دستيابي به اهداف به‌دست مي‌آورد.

مدير منابع مختلف را به‌کار مي‌گيرد، برنامه‌ريزي کرده و منابع را هماهنگ مي‌کند تا بهره‌وري سازمان را افزايش دهد. مدير با ساختارها، کارکنان و استراتژي‌ها سر و کار دارد. در حالي‌که رهبر با افراد و ايجاد انگيزه در آن‌ها به‌منظور دستيابي به اهداف مشترک سر و کار دارد. مدير تلاش مي‌کند تا کار درست را درست انجام دهد و نسبت به مقامات  پاسخگو باشد. در حالي‌که رهبر سعي مي‌کند تا کار درست را انجام ‌دهد. بنابراين، رهبر ممکن است با هزينه زياد و اتلاف منابع و صرف وقت زياد به هدف دست يابد. وليکن، يک مدير حرفه اي سعي مي‌کند با برنامه‌ريزي دقيق، سازماندهي مناسب، هدايت و رهبري اثربخش و نظارت و کنترل به موقع با حداقل استفاده از منابع به هدف تعيين شده دست يابد.

در درون يک سازمان رسمي ممکن است گروه‌هاي غير رسمي براي دستيابي به مقاصد مختلف تشکيل شود. اين گروه‌ها يک نفر را به عنوان رهبر خود انتخاب مي کنند تا با مديران ارشد سازمان براي دستيابي به اهداف سازمان مذاکره کنند. بنابراين، گروه رهبر را تأييد مي‌کند و به او اعتبار مي بخشد، رهبر سعي مي‌کند گروه را براي دستيابي به اهداف تعيين شده بسيج کند. گروه ممکن است پس از رسيدن به هدف متلاشي شود و رهبر قدرت خود را از دست دهد.

رهبري سازماني يکي از وظايف اصلي مديران است. وظيفه رهبري به مديران کمک مي‌کند تا دورنمايي از سازمان را براي کارکنان تعريف کنند و آن‌ها را با اهداف و استراتژي‌هاي سازمان آشنا سازند. مدير به‌عنوان رهبر به کارکنان کمک مي‌کند تا بفهمند چگونه مي‌توانند در دستيابي به اهداف سازماني نقش داشته باشند. رهبر اطلاعات و امکانات لازم را در اختيار کارکنان قرار مي‌دهد و به آن‌ها کمک مي‌کند با انجام وظايف در بخش خود و هماهنگ با ساير بخش‌هاي سازمان براي دستيابي به اهداف سازماني تلاش کنند.

با توجه به تغييرات و چالش‌هاي محيطي وظايف و نقش‌هاي مديران نيز با تغيير و تحولاتي مواجه شده است. در حال حاضر با توجه به اهميت ويژه کارکنان در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني، مديران بايد بيشتر از گذشته از نقش رهبري خود استفاده کنند. مديران در گذشته سعي مي‌کردند با کنترل و نظارت‌هاي زياد، کارکنان را وادار به انجام وظايف و دستيابي به اهداف کنند. مديران امروزي کارکنان را در فرايند برنامه‌ريزي مشارکت مي‌دهند، توانمند مي‌سازند و اختيارات لازم را به آن‌ها مي‌دهند تا به اهداف سازماني دست يابند. کارکنان سازمان‌هاي بهداشتي و درماني ارتباط مستقيم با بيماران دارند. بين رهبري مؤثر و روحيه کارکنان و کيفيت خدمات بهداشتي و درماني ارائه شده به بيمار رابطه مثبتي وجود دارد. رهبري سازماني و باليني به مديران کمک مي‌کند تا با ايجاد انگيزه در کارکنان، آن‌ها را براي انجام اثربخش و کارامد وظايف خود هدايت کنند.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علي محمد. سعادتی، مریم. (1395). رابطه بین سبک رهبری مدیران و خلاقیت فردی کارکنان در بیمارستانهای شهر قزوین، فصلنامه علمی پژوهشی بیمارستان، 15 (1):110-101.
3. مصدق راد، علي محمد. (1383). بررسي رابطه بين رضايت شغلي كاركنان با سبك مديريت مديران بيمارستانهاي دانشگاهي شهر اصفهان، پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی دانشگاه مازندران، 4 (12): 143-169.

 

1. MosadeghradA.M and Yarmohammadian, MH.(2006). A Study of relationship between managers’ leadership style and employees’ job satisfaction, Leadership in Health Services, 19 (2): xi-xxviii.
2. Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

مديريت در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني

سازمان‌هاي بهداشتي و درماني براي دستيابي به مزيت رقابتي بايد توسعه يابند. رشد اين سازمان‌ها لازمه بقاي آن‌هاست. سازمان‌ها براي رشد نياز به ساختارها و فرايندهاي مناسب و مؤثر دارند. متخصصان و کارشناسان بهداشتي و درماني بايد به‌کار گرفته شوند تا خدمات مورد نياز را به جامعه ارائه دهند. تسهيلات، تجهيزات و ملزومات مورد نياز بايد براي ارائه خدمات فراهم شود. برنامه‌ريزي، سازماندهي، رهبري و کنترل منابع سازماني نيازمند به‌کارگيري مديران حرفه‌اي است.

مديريت بهداشت و درمان يک حرفه و تخصص در حال رشد است. در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني نظير بيمارستان‌ها، درمانگاه‌ها، آزمايشگاه‌ها، دندان‌پزشکي‌ها به مديران خدما ت بهداشتي و درماني در سطوح مختلف نياز است. مديران مسئول افزايش کارايي و بهره‌وري و کاهش هزينه‌هاي سازمان‌هاي بهداشتي و درماني هستند. از طرف ديگر از آن‌ها انتظار مي‌رود تا خدمات ايمن و با کيفيت بالايي ارائه کنند.

مديريت‌ عبارت است‌ از هماهنگي‌ منابع‌ انساني‌ و غير انساني‌ به‌منظور كسب‌ اهداف‌ سازماني‌ به‌ روشي‌ كه‌ مورد قبول‌ جامعه‌ باشد. به عبارت ديگر، مديريت فرايند برنامه‌‌ريزي‌، سازماندهي‌، رهبري‌ و كنترل‌ تلاش‌هاي‌ دسته‌جمعي‌ کارکنان سازمان‌ و استفاده‌ بهينه‌ از منابع‌ به‌منظور دستيابي‌ به‌ اهداف‌ سازماني‌ است. بنابراين، مديريت بهداشت و درمان هماهنگي تلاش‌هاي دستجمعي کارکنان بهداشتي و درماني به منظور تأمين، حفظ و ارتقاي سلامت جامعه تحت پوشش با استفاده اثربخش و کارمد از منابع موجود است. مديريت‌ فرايندي‌ است‌ كه‌ به‌وسيله‌ آن‌ مدير اهداف‌ سازمان‌ را مشخص‌ مي‌كند، براي‌ رسيدن‌ به‌ اين‌ اهداف‌ برنامه‌ريزي‌ کرده، كاركنان‌ را استخدام‌ مي‌كند و هماهنگي‌هاي‌ لازم‌ را بين‌ آن‌ها برقرار مي‌کند، منابع لازم را در اختيار کارکنان قرار مي‌دهد، فعاليت‌هاي‌ كاركنان‌ را هدايت‌ کرده و كنترل‌ و نظارت‌ كافي‌ بر فعاليت‌هاي‌ آن‌ها دارد.

مديريتعلم و هنر است. در مديريت علمي، تصميم‌گيري‌هاي مدير بر مبناي اطلاعات و براساس تئوري‌ها، مفاهيم و فنون ثابت شده صورت مي‌گيرد. مديران مي‌توانند با استفاده از روش‌هاي مختلف کمي و کيفي به پيش‌بيني وقايع بپردازند و سازمان خود را اداره کنند. با اين وجود، متغيرهاي مختلفي بر فرايند تصميم‌گيري مديران اثر مي‌گذارند که برخي از آن‌ها قابل پيش‌بيني نيستند. در چنين شرايطي مديران مجبورند با تکيه بر تجارب خود تصميمي اتخاذ کنند. در مديريت هنري، تصميم‌گيري مدير براساس تجارب، قضاوت و مهارت‌هاي شخصي مدير است.

مديري که دانش لازم و تجربه کافي براي انجام وظايف خود دارد، از موفقيت بيشتري برخوردار است. با شرکت در کلاس‌هاي آموزشي مختلف يا خواندن کتاب‌هاي مديريتي نمي‌توان مدير خوبي شد. از طرف ديگر، با آزمون و خطا نمي‌توان سازماني را اداره کرد. بسياري از کارهايي که مديران تجربي در محيط کار خود به صورت آزمايشي انجام مي‌دهند و نسبت به نتايج آن‌ها اطلاعي ندارند، قبلاً توسط مديران ديگر در سازماني ديگر اجرا شده و نتايج آن در کتب مديريتي منعکس شده است. مطالعه کتب مديريت هزينه آزمون و خطا را در سازمان کاهش مي‌دهد. در نتيجه، مديران تنها روش‌هايي را در سازمان به‌کار مي‌گيرند که اثربخشي آن‌ها به اثبات رسيده باشد.

مديريت ذاتي و اکتسابي است. افراد به طور ذاتي مدير به دنيا نمي‌آيند. افراد به مرور زمان با مطالعه و کسب تجربه از مديران موفق، علم و هنر مديريت را کسب مي‌کنند. با اين وجود، ويژگي‌هاي ذاتي و وراثتي بر موفقيت مديران اثر دارد. بين وراثت و شخصيت افراد ارتباط وجود دارد. ويژگي‌هاي شخصيتي نيز تأثير قابل توجهي بر موفقيت مديران دارد. ويژگي‌هايي نظير هوش، دقت، اعتماد به نفس و توانايي انگيزش ديگران نقش به‌سزايي در موفقيت مديران دارند. ويژگي‌هاي فردي مدير در انجام برخي از وظايف مديران مانند ارتباطات و توانايي حل مسأله اثر مي‌گذارد.

مديريت سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به مراتب پيچيده‌تر از مديريت در ساير صنايع است. سازمان‌هاي بهداشتي و درماني داراي ويژگي‌هاي منحصر به فردي هستند که بر نحوه مديريت اين سازمان‌ها اثر مي‌گذارند. تعريف و اندازه‌گيري نتايج در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني مشکل است. خدمات بهداشتي و درماني ماهيت اضطراري دارند و فوريت زمان در اين بخش از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. نوع خدمات به گونه‌اي است که ابهام و خطا را نمي‌توان تحمل کرد. خدمات بهداشتي و درماني تخصصي است. در نتيجه، مديران کنترل کمي بر متخصصان پزشکي دارند.

وظايف اصلي مديران شامل برنامه‌‌ريزي‌، سازماندهي‌، رهبري‌ و كنترل‌ است. مديران اهداف استراتژيک، کلي و اختصاصي سازمان رامشخص مي‌کنند و استراتژي‌ها، تاکتيک‌ها و اقدامات مناسب براي دستيابي به اين اهداف را تعيين مي‌کنند. آن‌ها وظايف سازمان را براي افزايش بهره‌وري گروه‌بندي و تقسيم مي‌کنند. آن‌ها کارکنان را استخدام کرده، آموزش مي‌دهند و رهبری می‌کنند. مديران وظايف را به کارکنان واگذار مي‌کنند و منابع لازم را در اختيار آن‌ها قرار مي‌دهند. در نهايت، مديران با ارزيابي عملکرد سازمان و مقايسه آن با اهداف از قبل تعيين شده، انحرافات به وجود آمده را شناسايي و رفع مي‌کنند.مديران براي انجام اين وظايف نقش‌هاي ارتباطي، اطلاعاتي و تصميم‌گيري را در سازمان مي‌پذيرند.

مديران براي انجام وظايف خود به مهارت‌هاي فني، انساني و ادراکي نياز دارند. مهارت‌هاي فني به مديران کمک مي‌کند تا با استفاده از تجهيزات و ملزومات و ساير منابع سازماني محصولي را توليد کنند. مهارت‌هاي انساني به مدير کمک مي‌کند تا بتواند با ساير افراد به خوبي ارتباط برقرار کند و از طريق آن‌ها به اهداف سازماني دست يابد. در نهايت، مهارت‌هاي ادراکي به مديران کمک مي‌کند تا با ايده‌ها کار کنند و مشکلات سازماني را بر طرف کنند.

به خاطر ماهيت ويژه سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به مديران توانا و با تجربه نياز است. مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني براي اداره اثربخش و کارامد اين سازمان‌ها بايد ترکيبي از دانش، تجربه و مهارت‌ها را داشته باشند تا بتوانند به موقع تصميم‌هاي مناسب را اتخاذ کنند، برنامه‌ها، استراتژي‌ها، تاکتيک‌ها و سياست‌هاي لازم را تدوين کرده، کارکنان را براي دستيابي به اهداف سازماني هدايت و رهبري کنند و در نهايت، با نظارت و کنترل به موقع دستيابي به اهداف را تسهيل کنند. مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد قادر باشند تا تئوري و عمل مديريت را در هم آميزند و با آگاهي از سازمان‌هاي خود و محيط خارج، از تئوري‌ها، مدل‌ها و مفاهيم مديريتي به خوبي استفاده کنند.

برنامه‌ريزي جانشين پروري شامل به‌کارگيري اقداماتي براي کمک به کارکنان و مديران سطوح پايين براي ارتقا به سطوح بالاي سازماني است تا جانشين مديراني شوند که به دلايلي نظير بازنشستگي سازمان را ترک مي‌کنند. مديران ارشد سازمان بايد برنامه‌هايي براي تربيت مديران سطوح پايين و توسعه توانايي‌ها و مهارت‌هاي آن‌ها داشته باشند.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381
4. مصدق راد، علي محمد. (1383). بررسي رابطه بين رضايت شغلي كاركنان با سبك مديريت مديران بيمارستانهاي دانشگاهي شهر اصفهان، پژوهشنامه علوم انسانی و اجتماعی دانشگاه مازندران، 4 (12): 143-169.
5. مصدق راد، علي محمد. (1382). نقش مديريت مشاركتي (نظام پيشنهاد ها) در ميزان اثربخشي و كارايي بيمارستان، فصلنامه علمی پژوهشی پژوهش در علوم پزشکی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان، 8 (3): 89-85.

فرهنگ سازماني در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني

انسان‌ها براي زندگي مسالمت‌آميز در کنار يکديگر بايد به ارزش‌هاي مشترک گروه پايبند باشند. اين ارزش‌هاي مشترک همان عرف و روش‌هاي معمول انجام کارها و نوع تفکر غالب است که منجر به بروز واکنش‌هاي تقريباً مشابه افراد گروه در مواجه با کنش‌هاي يکسان محيط مي‌شود. در حقيقت، فرهنگ شيوه زندگي، تعامل و الگوهاي رفتاري گروه‌هاي جامعه است که آن‌ها را از ساير گروه‌ها متمايز مي‌کند.

فرهنگ سازماني شامل مفروضات، عقايد، ارزش‌ها، نگرش‌ها و رفتارهاي مشترک کارکنان يک سازمان است که مانند يک راهنما فعاليت‌هاي افراد يک سازمان را هدايت مي‌کند. اين ارزش‌هاي مشترک تأثير زيادي بر کارکنان دارد و نحوه پوشش، رفتار و انجام کارهاي آن‌ها را تعيين مي‌کند. هر سازماني داراي فرهنگ منحصر به فردي است که حد و حدود رفتار کارکنان آن سازمان را مشخص مي‌کند. فرهنگ سازماني بيشتر مرتبط با وظيفه سازماندهي مديران است. فرهنگ غالب سازماني نوع ساختار سازمان را تعريف مي‌کند. به عنوان مثال، در سازماني که مديران تفويض اختيار مي‌کنند و روحيه همکاري و کار گروهي در کارکنان وجود دارد، يک ساختار سازماني ارگانيک شکل مي‌گيرد. آگاهي و شناخت کامل از فرهنگ سازماني به مديران در مديريت سازمان به‌ويژه به هنگام رهبري تغييرات سازماني کمک به‌سزايي مي‌کند.

فرهنگحاکم سازماني که توسط مديران ارشد سازمان براي دستيابي به اهداف استراتژيک ايجاد مي‌شود، نقش به‌سزايي در توسعه سازمان دارد. کارکنان حدود 40 ساعت از وقت هفتگي خود را در سازمان مي‌گذرانند. در نتيجه، فرهنگ سازمان بر زندگي کاري و زندگي شخصي آن‌ها تأثير زيادي مي‌گذارد. فرهنگ سازماني به کارکنان نشان مي‌دهد که چه چيزهايي در سازمان ارزش است. در نتيجه، کارکنان رفتار خود را متناسب با آن ارزش‌ها هماهنگ مي‌کنند.

فرهنگ سازماني تأثير زيادي بر رضايت شغلي کارکنان يا تمايل آنها به ترک سازمان دارد. برخي از ويژگي‌هاي فرهنگ سازماني مانند ارتباطات خوب و شفاف بين مديران و کارکنان، احترام متقابل، همبستگي، روحيه کار گروهي، همکاري و خلاقيت بر رضايت شغلي کارکنان و تعهد سازماني آن‌ها اثر مثبت دارد. علاوه‌براين، فرهنگ سازماني بر تصميم کارکنان در زمينه انتخاب يک سازمان بهداشتي و درماني براي کار کردن تأثير دارد. پزشکان و پرستاران تمايل به کار در سازماني دارند که داراي ارزش‌هاي خوب فرهنگي باشد.

فرهنگ شامل عقايد، ارزش‌ها، هنجارها، عادت‌ها و سمبول‌هاست. بنابراين، فرهنگ سازماني شامل عقايد، ارزش‌ها، هنجارها و رفتارهاي مشترک کارکنان در سازمان است. فرهنگ سازماني به کارکنان سازمان هويت داده و رفتار آن‌ها را با افراد داخل و خارج سازمان هدايت و کنترل مي‌کند. فرهنگ سازماني بر روش ارتباط کارکنان با يکديگر، مشتريان و ساير ذينفعان سازمان اثر مي‌گذارد.

ارزش‌هاي فرهنگي بر اثر پاسخ مردم جامعه به چالش‌هاي محيطي توسعه مي‌يابند. بنابراين، فرهنگ سازماني براي انسجام داخلي و تطبيق با محيط خارجي شکل مي‌گيرد. فرهنگ سازماني که در آن تعداد زيادي از کارکنان به باورها و ارزش‌هاي مشترک پايبند هستند، فرهنگ قوي است. در مقابل، در يک فرهنگ سازماني ضعيف کارکنان چندان به ارزش‌هاي مشترک سازمان پايبند نيستند. يک فرهنگ قوي به ويژه در سازمان‌هاي خدماتي که در آن ارتباط نزديکي بين کارکنان و مشتريان وجود دارد، بسيار مفيد است.

مديران مي‌توانند با استفاده از فرهنگ سازماني عملکرد سازمان را بهبود بخشند. آن‌ها بايد ارزش‌هاي مناسبي براي بهبود عملکرد سازمان تعيين کنند و با ايجاد يک نظام تشويق، پاداش و ارتقاي مناسب، اين ارزش‌ها را در سازمان نهادينه کنند. احترام، صداقت، کار گروهي، تعهد حرفه‌اي و سازماني، مشتري مداري و خلاقيت از جمله ارزش‌هاي مورد نياز براي توسعه سازمان هستند.

مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد با تغيير فرهنگ سازماني، ارزش‌هاي مناسب براي پيشرفت سازمان را نهادينه کنند. عوامل متعدد درون و برون سازماني بر فرايند تغيير فرهنگ سازماني اثر مي‌گذارند. فرايند تغيير فرهنگ سازماني در سازمان‌هاي بهداشتي و درماني پيچيده، دشوار و زمان‌بر است. تعهد مديران ارشد، رهبري تحول‌گراي قوي و مشارکت کارکنان از الزامات مهم تغيير فرهنگ سازماني هستند. برنامه‌هاي تغيير فرهنگ سازماني بايد يکي از اجزاي مهم اصلاحات در نظام سلامت باشند. سياستگذاران بهداشتي و درماني به منظور موفقيت برنامه‌هاي تحول سلامت در درازمدت بايد تأکيد ويژه‌اي بر تغيير ساختار و فرهنگ سازمان‌هاي بهداشتي و درماني داشته باشند.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. MosadeghradA.M. (2006).The impact of organizational culture onthe successful implementation of Total Quality Management, TQM Journal, 18 (6), pp. 606 - 625.

 

بازاريابي در بهداشت و درمان

بازار سلامت با تغييرات متعددي نظير جهاني شدن، افزايش رقابت بين ارائه‌کنندگان خدمات سلامتي، سالمند شدن جمعيت و افزايش بيماري‌هاي مزمن مواجه است. ارائه‌کنندگان خدمات سلامت با توجه به ويژگي‌هاي بازار سلامت بايد فعاليت‌هاي خود را در راستاي توليد ارزش بيشتر براي مشتريان خود متمرکز کنند. پيشرفت تکنولوژي‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي منجر به افزايش اطلاعات مشتريان سازمان‌هاي بهداشتي و درماني شده است، آن‌ها بيشتر از گذشته نسبت به وضعيت سلامتي خود آگاه و مراقب هستند. بنابراين، مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد با استفاده از اصول و ابزارهاي بازاريابي سعي در جذب مشتريان کنند.

رقابت بين سازمان‌هاي بهداشتي و درماني نياز به استفاده از استراتژي‌ها و تاکتيک‌هاي مناسب بازاريابي دارد. اگرچه بازار بهداشت و درمان به خاطر ماهيت ويژه آن متفاوت از بازار ساير صنايع است، وليکن اين دليل نمي‌شود که از اصول بازاريابي در اين بخش به‌منظور بهبود بهره‌وري استفاده نکرد.

بازاريابي نقش فعالي در بازار بهداشت و درمان به ويژه در زمينه داروها و تجهيزات و ملزومات پزشکي بر عهده دارد. با اين وجود، بازاريابي در بيمارستان‌ها، مراکز بهداشتي و درماني، مراکز مراقبت‌هاي پرستاري، مراکز توانبخشي، درمانگاهها و مطب پزشکان به‌ويژه در کشورهاي در حال توسعه کمتر مورد استفاده قرار مي‌گيرد. تا قبل از سال 1975 ميلادي کمتر کسي اعتقاد به به‌کارگيري اصول بازاريابي در بخش سلامت داشت. از اواسط دهه 1970 ميلادي سازمان‌هاي بهداشتي و درماني به ويژه در کشورهاي توسعه يافته از مفاهيم و ابزارهاي بازاريابي استفاده کردند.

بازاريابي شامل تقسيم بازارها و ارسال محصولات سازمان به مناسب‌ترين بازارهاست. بازاريابي فرايند برنامه‌ريزي، قيمت‌گذاري، تبليغ و توزيع کالاها و خدمات به‌منظور دستيابي به اهداف شخصي و سازماني است. فعاليت‌هاي بازاريابي بين توانمندي‌هاي سازمان و نيازهاي مشتريان تعادل ايجاد مي‌کند. فرايند بازاريابي با تشخيص درست نيازهاي مشتري، توليد کالا يا خدمت مناسب، قيمت‌گذاري درست، توزيع مناسب و تبليغات مؤثر منجر به افزايش فروش کالا يا خدمت مي‌شود. بنابراين، هدف بازاريابي افزايش فروش سازمان است.

مديران سازمان‌هاي بهداشتي و درماني با چالش‌هاي زيادي در زمينه هزينه‌ها و کيفيت خدمات روبرو هستند. روند تصاعدي افزايش هزينه‌ها و افزايش رقابت بين سازمان‌هاي بهداشتي و درماني منجر شده است که مديران اين سازمانها توجه بيشتري به مشتريان و نيازها و انتظارات آن‌ها داشته باشند. مديران براي دستيابي به مزيت برتري بايد با ارتقاي فرايندهاي کاري و بهبود کيفيت و  ايمني خدمات، مشتري محور بوده و خدماتي ارائه دهند که ارزش افزوده براي مشتري داشته باشد. مديران مي توانند از بازاريابي به عنوان ابزاري براي پاسخگويي به اين چالش‌ها استفاده کنند. امروزه بازاريابي خدمات بهداشتي و درماني يکي از وظايف پذيرفته شده مديران بهداشت و درمان است.

بازاريابي يعني جستجو براي يافتن مناسب‌ترين بازارهايي که سازمان مي‌تواند در آنجا به‌صورت مفيد و مؤثر حضور يابد و پاسخگوي نياز و خواسته مردم باشد. بازاريابي نقش مهمي در ايجاد ارزش براي مشتريان سازمان‌هاي بهداشتي و درماني ايفا مي‌کند. بازاريابي بر روي مشتريان و نيازها و انتظارات آن‌ها متمرکز است.

بازاريابان از مهارت‌هاي مختلفي نظير پژوهش بازاريابي، طراحي محصول، قيمت‌گذاري، تبليغات، توزيع و مديريت فروش استفاده مي‌کنند تا محصول مورد نياز مشتري را در زمان و مکان مناسب و با قيمت مناسب در اختيار او قرار داده و رضايت او را تأمين کند.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381
4. مصدق راد، علي محمد. جویا، طاهره. (1393). عوامل موثر بر انتخاب پزشک توسط بیمار در شهر تهران،مجله علمی سازماننظام پزشکی،32 (4):347-337.
5. Mosadeghrad, A.M., (2014). Patient choice of a hospital: Implications for health policy and management,International Journal of Health Care Quality Assurance, 27 (2): 152-164.

نظام سلامت

نظام سلامت شامل مؤسسات دولتي و خصوصي است که وظيفه سازماندهي، برنامه‌ريزي، قانون‌گذاري، تأمين مالي و هماهنگي خدمات بهداشتي و درماني را بر عهده دارند. سيستم يا نظام مجموعه اجزاي مرتبط با هم براي دستيابي به يک هدف است. يک سيستم شامل داده‌ها، فرايندها و ستاده‌هايي است که در محيطي قرار دارد.  داده‌هاي سيستم شامل منابع انساني، فيزيکي، اطلاعاتي و مالي است که وارد سيستم مي‌شوند. با استفاده از فرايندهاي مختلف اين منابع به ستاده هايي تبديل مي‌شوند. آنچه سيستم سلامت را از ساير سيستم‌هاي اجتماعي تفکيک مي‌کند، هدف آن است که مرتبط با سلامت مردم جامعه است.

هدف نظام سلامت تأمين، ارتقاء و حفظ سلامت مردم جامعه است. بنابراين، نظام سلامت يک کشور در برگيرنده سازمان‌ها و مؤسساتي است که در بخش دولتي و غيردولتي به ارائه خدمات سلامت فردي و عمومي با هدف ارتقاء، بازيابي و حفظ سلامتي مي‌پردازند. نظام سلامت شامل مؤسسات دولتي و خصوصي است که وظيفه سازماندهي، برنامه‌ريزي، قانون‌گذاري، تأمين مالي و هماهنگي خدمات بهداشتي و درماني را بر عهده دارند.

اجزاي نظام سلامت شامل سياستگذاران، تأمين‌کنندگان مالي، ارائه‌کنندگان خدمات سلامت، مشتريان خدمات سلامت و تسهيلاتي است که خدمات در آن‌ها ارائه مي‌شود. ارائه‌کنندگان خدمات سلامت افرادي هستند که خدمات بهداشتي و درماني را ارائه مي‌کنند. اين افراد شامل پزشكان، داروسازان، پرستاران، ماماها و ساير متخصصان بهداشتي و درماني هستند. خدمات ارائه شده بايد پاسخگوي نيازهاي افراد متقاضي خدمات بوده، از  نظر مالي منصفانه باشد و با احترام به آن‌ها ارائه شود. مشتريان خدمات بهداشتي و درماني افرادي هستند که به خدمات بهداشتي و درماني نياز دارند. بيماران، خانواده آن‌ها و به‌طور کلي جامعه از مشتريان اصلي نظام سلامت هستند.  بيمار يکي از داده‌هاي مهم نظام سلامت است. بيماران داراي بيماري‌ها، مصدوميت‌ها و علايم متفاوتي هستند. علاوه براين، آن‌ها ويژگي‌هاي مختلفي نظير شخصيت، تجربه زندگي، سطح درآمد، هوش، مذهب، احساسات، اعتقادات، ضعف و قوت هاي ژنتيک متفاوتي دارند. همه اين تفاوت‌ها وظايف نظام سلامت را پيچيده مي‌کند. به عنوان مثال، وضعيت درآمد يکي از عوامل مهم تأثير گذار در وضعيت سلامتي افراد است. سرانه درامد مردم يک کشور و ميزان توليد ناخالص ملي بر سطح سلامت مردم آن کشور موثر است. تسهيلات ارائه خدمات سلامت شامل تأسيسات و فناوري‌هاي سلامت است. فناوري سلامت شامل طيف وسيعي از داروها،تجهيزات و فرآيندهاي تشخيصي و درماني در نظام ارائه خدمات سلامت است.

بنابراين، سياستگذاران و مديران نظام سلامت بايد تلاش کنند تا خدمات با کيفيت خوب و با هزينه قابل پرداخت در دسترس همه افراد نيازمند خدمات سلامتي قرار گيرد. سازمان‌هاي بهداشتي و درماني بايد پاسخ‌گوي نيازهاي مشتريان باشند و نيازها و انتظارات منطقي آن‌ها را برآورده کنند. از طرف ديگر، بسياري از مردم توان پرداخت هزينه‌هاي خدمات سلامت را ندارند و انتظار دارند مورد حمايت مالي نظام سلامت قرار گيرند.

نظام سلامت داراي سه وظيفه اصلي حاکميت، تأمين مالي و  ارائه خدمات سلامت است. ويژگي‌هاي اجتماعي، اقتصادي و سياسي جامعه و انتظارات مردم بر نحوه تأمين مالي، حاکميت و ارائه خدمات سلامت تأثير زيادي دارد.

نظام سلامت شامل کليه سازمان‌ها و موسساتي است که هدف اصلي آن ارتقاي سلامت مردم جامعه است. نظامسلامت به افراد، منابع مالي، ملزومات و اطلاعات نياز دارد. نظام سلامت يك كشور بايد داراي يك مكانيسم قوي مالي، كاركنان كافي و با دانش و مهارت بالا، نظام اطلاعات قابل اعتماد و تسهيلات و خدمات پشتيباني مناسب باشد تا بتواند به اهداف تعيين شده دست يابد.

بيماران و خانواده آن‌ها، وزارت بهداشت، سازمان‌هاي بهداشتي و درماني، شرکتهاي دارويي، سازمان‌هاي تأمين کننده منابع مالي سازمان‌هاي بهداشتي و درماني نقش به سزايي در نظام سلامت يک کشور بازي ميکنند. ارتباط بين اجزاي نظام سلامت در قالب وظايف و نقشهاي آن‌ها قابل بيان است. اين وظايف عبارتند از نظارت (سياستگذاري، تدوين قوانين و مقررات)، ارائه خدمات سلامت (خدمات باليني و ارتقاي سلامت)، تأمين مالي و مديريت منابع ( داروها، تجهيزات پزشکي و اطلاعات).

نظام سلامت در ايران در سه سطح کشور، استان و شهرستان سازماندهي شده است که خدمات سلامتي را در 3 سطح مراقبت‌هاي بهداشتي اوليه، خدمات تخصصي و فوق تخصصي درماني و بازتواني ارائه مي‌دهند. خانه‌ها و پايگاه‌هاي بهداشتي، مراکز بهداشتي و درماني روستايي و شهري و بيمارستان‌هاي عمومي و تخصصي اين خدمات را ارائه مي‌کنند. اگرچه نظام سلامت ايران در سه دهه گذشته با پيشرفت‌هايي همراه بوده است، وليکن، هنوز با چالش‌هايي در حوزه‌هاي کيفيت، کارايي و عدالت مواجه است.

 

برای مطالعه بیشتر به منابع زیر رجوع کنید:

1. مصدق راد، علی محمد. کلیات سازمان و مدیریت بهداشت و درمان، انتشارات دیباگران تهران، 1394
2. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (1)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
3. مصدق راد، علی محمد. درسنامه سازمان و مدیریت تخصصی بیمارستان (2)، انتشارات دیباگران تهران، 1383
4. مصدق راد، علی محمد. کلیات مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، انتشارات دیباگران تهران، 1381

 

Iran hospital accreditation system

 

 

 Accreditation of a health care organization is an external evaluation of the level of compliance against a set of standards (1). The accreditation process covers all areas of the healthcare organiza-tion‟s operation and practice. It aims to ensure that the healthcare organizations address the qual-ity and safety of patient care. The objectives of a hospital accreditation system are to assess quality and safety of care; to provide external recognition of the quality of care; and finally to improve pub-lic confidence in healthcare services provided by hospitals. An accreditation program is an effective strategy for improving the quality of care (2-4) and patient safety (5) and results in better organiza-tional performance (6-7).

Mosadeghrad, A.M., (2016). Iran hospital accreditation system, Iranian Journal of Public Health, 45 (6): 837-842

 

Full Text

 

HIV/AIDS policy agenda setting in Iran

 

Abstract

Background:HIV/AIDS control are one of the most important goals of the health systems. The aim of this study was to determine how HIV/AIDS control was initiated among policy makers’ agenda setting in Iran. Methods: A qualitative research (semi-structured interview) was conducted using Kingdon’s framework (problem, policy and politics streams, and policy windows and policy entrepreneurs) to analysis HIV/AIDS agenda setting in Iran. Thirty-two policy makers, managers, specialists, and researchers were interviewed. Also, 30 policy documents were analyzed. Framework analysis method was used for data analysis. Results: : the increase of HIV among Injecting drug users (IDUs) and Female Sex Workers (FSWs), lack of control of their high-risk behaviors, and exceeding the HIV into concentrated phase were examples of problem stream. Policy stream was evidence-based solutions that highlighted the need for changing strategies for dealing with such a problem and finding technically feasible and acceptable solutions. Iran’s participation in United Nations General Assembly special sessions on HIV/AIDS (UNGASS), the establishment of National AIDS Committee; highlighting AIDS control in Iran’s five years development program and the support of the judiciary system of harm reduction policies were examples of politics stream. Policy entrepreneurs linking these streams put the HIV/AIDS on the national agenda (policy windows) and provide their solutions. Conclusion: : There were mutual interactions among these three streams and sometimes, they weakened or reinforced each other. Future studies are recommended to understand the interactions between these streams’ parts and perhaps develop further Kingdon’s framework, especially in the health sector.

Keywords: HIV/AIDS Policy, Agenda setting, Multiple streams framework, Health system

Khodayari-Zarnaq, R. Ravaghi, H. Mosadeghrad, A.M. Sedaghat, A. Mohraz, M. (2016). HIV/AIDS policy agenda setting in Iran. Medical Journal of the Islamic Republic of Iran, 30 (392): 1-13.

Full Text

Developing and validating a total quality management model for healthcare organisations

 

Abstract

Purpose: The purpose of this paper is to develop a total quality management (TQM) model for healthcare organisations and validate it using a sample of Iranian healthcare organisations. Design/methodology/approach:  A validated questionnaire was used to collect data from all healthcare organisations that implemented TQM in Isfahan province, Iran. Findings: Using the proposed model, TQM implementation was measured in healthcare organisations. The level of TQM success in Isfahan healthcare organisations was medium. The highest score was achieved in the dimension of “customer management”, followed by “leadership” and “employee management”. Employee management, information management, customer management, process management and leadership had the most positive effect on TQM success. Using a series of quality management techniques had “synergistic” effect on TQM success. Practical implications: Top management support, effective management of human resources, full involvement of the entire workforce including physicians, education and training, team working, continuous improvement, a corporate quality culture, customer focus and using a combination of management techniques under a quality management system are necessary for TQM successful implementation. Originality/value: A healthcare context-specific model of TQM was developed and tested and suggestions were provided for its successful implementation.

Keywords: Total quality management, Success, Healthcare organizations

Mosadeghrad, A.M., (2015). Developing and validating a total quality management model for healthcare organisations, The TQM Journal, 27 (5): 544 - 564

Full Text

Factors influencing health care service quality

 

 Abstract

Background:The main purpose of this study was to identify factors that influence healthcare quality in the Iranian context. Methods: Exploratory in-depth individual and focus group interviews were conducted with 222 healthcare stakeholders including healthcare providers, managers, policy-makers, and payers to identify factors affecting the quality of healthcare services provided in Iranian healthcare organisations.  Results: Quality in healthcare is a production of cooperation between the patient and the healthcare provider in a supportive environment. Personal factors of the provider and the patient, and factors pertaining to the healthcare organisation, healthcare system, and the broader environment affect healthcare service quality. Healthcare quality can be improved by supportive visionary leadership, proper planning, education and training, availability of resources, effective management of resources, employees and processes, and collaboration and cooperation among providers. Conclusion: This article contributes to healthcare theory and practice by developing a conceptual framework that provides policy-makers and managers a practical understanding of factors that affect healthcare service quality.  Keywords: Healthcare Organisations, Quality, Pluralistic Evaluation, Iran

Mosadeghrad, A.M., (2014). Factors influencing health care service quality. International Journal of Health Policy and Management, 3 (2): 77-89

 

Full Text

Why do organizational change programmes fail

 

Abstract

 

Many organisations have found it difficult to implement organisational change successfully. This paper using a systematic and meta-analysis review of the literature published between 1980 and 2011 explored the major reasons for organisational change failure. Unsuccessful change programmes were attributed to insufficient education and training, employees’ apathy, inadequate management support, poor leadership, inappropriate organisational culture, inadequate resources, poor communication, inappropriate planning, insufficient customer focus, and lack of a monitoring and measurement system. Change-programme implementation and its impact depend on the ability of managers to adopt and adapt the change programme principles in their organisations. A well-designed, wisely adapted and well-implemented change programme helps managers achieve desired results. Identification of those factors that contribute to change success or failure enables change leaders to develop effective strategies for enhancing the chances of achieving desired outcomes.

Keywords: Keywordsorganisational change, failure, obstacles, successful implementation

 

 

Mosadeghrad, A.M., & Ansarian, M., (2014).Why do organizational change programmes fail? International Journal of Strategic Change Management, 5 (3): 189-218

Full Text

 

Occupational stress and its consequences: Implications for health policy and management

 

Abstract

Purpose: This study aims to identify the status of occupational stress among a sample of hospital employees in Iran. It further intended to reveal the harmful effects of occupational stress on employees’ health and well-being. Design/methodology/approach: The study used a cross-sectional research design. A validated questionnaire was used to collect data from hospital employees. Findings: Job-related, working environment, interpersonal and organisational factors were related to occupational stress. One-fourth of employees rated their occupational stress high. The major sources of occupational stress were inadequate pay, inequality at work, too much work, staff shortage, poor recognition and promotion, time pressure, job insecurity and lack of management support. High levels of occupational stress have been linked to an increased risk of physical injuries, cardiovascular disease, high blood pressure, depression and increases in negative personal behaviours such as anger, anxiety and irritability. Occupational stress was positively associated with employees’ turnover intentions. Research limitations/implications: The findings of this study are not generalisable to the wider population of hospital employees in Iran due to the small sample size. Thus, future research should involve additional samples. Practical implications: The study has practical relevance for designing and implementing strategies to decrease occupational stress among hospital employees. Originality/value: This article contributes to health care theory and practise by identifying factors contributing to employees’ occupational stress and examining the association between occupational stress and two important employee outcomes – health status and turnover intention.

Keywords: Human resource management, Stress, Hospitals, Employees, Occupational stress

Mosadeghrad, A.M., (2014). Occupational stress and its consequences: Implications for health policy and management.  Leadership in Health Services Journal, 27 (3): 224 - 239

 

Full Text

Essentials of Total Quality Management in healthcare: A systematic review

 

Abstract

Purpose: The purpose of this paper is to identify critical successful factors for Total Quality Management (TQM) implementation. Design/methodology/approach: A literature review was conducted to explore the critical successful factors for TQM implementation between 1980 and 2010. Findings: A successful TQM implementation need sufficient education and training, supportive leadership, consistent support of top management, customer focus, employee involvement, process management and continuous improvement of processes. Research limitations/implications: The review was limited to articles written in English language during the past 30 years. Practical implications From a practical point of view, the findings of this paper provide managers with a practical understanding of the factors that are likely to facilitate TQM implementation in organisations. Originality/value: Understanding the factors that are likely to promote TQM implementation would enable managers to develop more effective strategies that will enhance the chances of achieving business excellence.

Keywords: Total quality management, Implementation, Quality healthcare, Critical successful factors, Healthcare organisations

Mosadeghrad, A.M., (2014). Essentials of Total Quality Management in healthcare: A systematic review. International Journal of Health Care Quality Assurance, 27 (6):544-558

Full Text

Why TQM does not work in healthcare organisations

 

Abstract

Purpose: Despite the potential benefits of total quality management (TQM), many healthcare organisations encountered difficulties in its implementation. The purpose of this paper is to explore the barriers to successful implementation of TQM in healthcare organisations of Iran. Design/methodology/approach: – This study involved a mixed research design. In-depth interviews were conducted with TQM practitioners to explore TQM implementation obstacles in Iranian healthcare organisations. In addition, this study involved survey-based research on the obstacles associated with successful TQM transformation. Findings: TQM implementation and its impact depend on the ability of managers to adopt and adapt its values and concepts in professional healthcare organisations. Unsuccessful TQM efforts in Iranian healthcare organisations can be attributed to the non-holistic approach adopted in its implementation, inadequate knowledge of managers’ about TQM implementation, frequent top management turnover, poor planning, vague and short-termed improvement goals, lack of consistent managers’ and employees’ commitment to and involvement in TQM implementation, lack of a corporate quality culture, lack of team orientation, lack of continuous education and training and lack of customer focus. Human resource problems, cultural and strategic problems were the most important obstacles to TQM successful implementation, respectively. Practical implications: Understanding the factors that are likely to obstruct TQM implementation would enable managers to develop more viable strategies for achieving business excellence. Originality/value: Understanding the factors that are likely to obstruct TQM implementation will help organisations in planning better TQM models.

Keywords: Total quality management, Quality management

Mosadeghrad, A.M., (2014). Why TQM does not work in healthcare organisations. International Journal of Health Care Quality Assurance, 27 (4): 320-335

 

Full Text

Strategic collaborative quality management and employee job satisfaction

 

Abstract

 

Background: This study aimed to examine Strategic Collaborative Quality Management (SCQM) impact on employee job satisfaction.  Methods: The study presents a case study over six years following the implementation of the SCQM programme in a public hospital. A validated questionnaire was used to measure employees’ job satisfaction. The impact of the intervention was measured by comparing the pre-intervention and post-intervention measures in the hospital.  Results: The hospital reported a significant improvement in some dimensions of job satisfaction like management and supervision, organisational policies, task requirement, and working conditions.  Conclusion: This paper provides detailed information on how a quality management model implementation affects employees. A well developed, well introduced and institutionalised quality management model can improve employees’ job satisfaction. However, the success of quality management needs top management commitment and stability.

 

Keywords: Strategic Collaborative Quality Management, Employee Job Satisfaction, Hospital

 

 

Mosadeghrad, A.M., (2014).Strategic collaborative quality management and employee job satisfaction. International Journal of Health Policy and Management, 2 (4): 167-174.

Full Text

Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector

Abstract

Introduction:job satisfaction and commitment depends upon the leadership style of managers. This study clarifies further the relationships between leadership behaviors of managers and two ’ related
attitudes-job satisfaction and organizational at public hospitals in Iran. A better understanding of these issues and their relationships can pinpoint better strategies for recruiting, promotion, and training of future hospital managers and employees, particularly in Iran but perhaps in other societies as well. Methods: This cross-sectional study was conducted using self-administered questionnaires distributed among 814 hospital employees and managers through a stratified random sampling. Results and discussion: The dominant leadership style of hospital managers was participative style.
Hospital employees were moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Salaries, benefits, promotion, contingent rewards, interpersonal relationships and working conditions were the best predictors of job satisfaction among hospitals employees. Leadership, job satisfaction and commitment were closely interrelated. The leadership behavior of managers explained 28% and 20% of the variations in job satisfaction and organizational commitment respectively. Conclusion: This study clarifies the causal relations of job satisfaction and commitment, and highlights the crucial role of leadership in ’ job satisfaction and commitment. Nevertheless, participative management is not always a good leadership style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture ’ organizational maturity.

 

Key words: Leadership, Job satisfaction, Organizational commitment, Hospital

 

 Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

 Full Text

Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testi

ABSTRACT

Introduction:job satisfaction and commitment depends upon the leadership style of managers. This study clarifies further the relationships between leadership behaviors of managers and two ’ related attitudes-job satisfaction and organizational at public hospitals in Iran. A better understanding of these issues and their relationships can pinpoint better strategies for recruiting, promotion, and training of future hospital managers and employees, particularly in Iran but perhaps in other societies as well. Methods: This cross-sectional study was conducted using self-administered questionnaires distributed among 814 hospital employees and managers through a stratified random sampling. Results and discussion: The dominant leadership style of hospital managers was participative style. Hospital employees were moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Salaries, benefits, promotion, contingent rewards, interpersonal relationships and working conditions were the best predictors of job satisfaction among hospitals employees. Leadership, job satisfaction and commitment were closely interrelated. The leadership behavior of managers explained 28% and 20% of the variations in job satisfaction and organizational commitment respectively. Conclusion: This study clarifies the causal relations of job satisfaction and commitment, and highlights the crucial role of leadership in ’ job satisfaction and commitment. Nevertheless, participative management is not always a good leadership style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture ’ organizational maturity.

Key words: Leadership, Job satisfaction, Organizational commitment, Hospital

 Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

 Full Text

Factors affecting medical service quality

 

 

Abstract

Background:A better understanding of factors influencing quality of medical service can pinpoint better strategies for quality assurance in medical services. This study aimed to identify factors affecting the quality of medical services provided by Iranian physicians. Methods: Exploratory in-depth individual interviews were conducted with sixty-four physicians working in various medical institutions in Iran. Results: Individual, organizational and environmental factors enhance or inhibit the quality of medical services. Quali-ty of medical services depends on the personal factors of the physician and patient, and factors pertaining to the healthcare setting and the broader environment. Conclusion: Differences in internal and external factors such as availability of resources, patient cooperation and col-laboration among providers affect the quality of medical services and patient outcomes. Supportive leadership, proper planning, education and training and effective management of resources and processes improve the quality of medical services. This article contributes to healthcare theory and practice by developing a conceptual framework for under-standing factors that influence medical services quality.

Keywords: Quality, Patient, Physician, Hospital

Mosadeghrad, A.M., (2014). Factors affecting medical service quality.  Iranian Journal of Public Health, 43 (2): 210-220.

Full Text

 

Why TQM programs fail? A pathology approach

 

Purpose

 Implementing total quality management (TQM) is not without difficulties and achieving its promised benefits is not easy. The purpose of this paper is to identify the barriers to TQM successful implementation. Design/methodology/approach: A literature review has been done to explore the major reasons for the failure of TQM programmes. Findings: An examination of 54 TQM empirical studies identified 54 obstacles to successful TQM implementation. There are both theoretical and practical difficulties in applying TQM in organisations. An ineffective TQM package, inappropriate TQM implementation methods and an inappropriate environment for implementing TQM are the main reasons for TQM failure. The most frequently mentioned reasons for TQM implementation failures include insufficient education and training, lack of employees’ involvement, lack of top management support, inadequate resources, deficient leadership, lack of a quality-oriented culture, poor communication, lack of a plan for change and employee resistance to the change programme. Research limitations/implications: – The review was limited to articles written in English language during the past 30 years (1980-2010). Practical implications: TQM does deliver better performance when an appropriate model of TQM is appropriately implemented in a supportive environment. The findings of this paper provide managers with a practical understanding of the factors that are likely to obstruct TQM implementation. Managers should overcome these barriers to achieve the TQM benefits. Originality/value: Understanding the factors that are likely to obstruct TQM implementation will help organisations in planning better TQM models.

Keywords:Total quality management, Barriers, Failure, Success, Obstacles, Successful implementation

Mosadeghrad, A.M., (2014). Why TQM programs fail? A pathology approach. The TQM Journal, 26 (2): 160-187.

Full Text

Quality of working life and turnover intentions: implications for nursing management

 

ABSTRACT

The main purpose of this study was to explore the status of Quality of Working Life (QWL) among hospital nurses in Isfahan, Iran. A survey study was conducted based on a sample of 296 hospital nurses using a valid and reliable QWL questionnaire. Hospital nurses reported low levels of QWL. The most important predictor of QWL was disturbance handling, followed by job proud, job security and job stress. Since QWL have strong correlation with turnover intention, it is very important to reinforce it by applying the right human resources policies.

Mosadeghrad, A.M., (2013). Quality of working life and turnover intentions: implications for nursing management. International journal of research in nursing, 4 (2): 47-54.

 

Full Text

Verification of a quality management theory: Using a Delphi study.

 

 Abstract

Background: A model of quality management called Strategic Collaborative Quality Management (SCQM) model was developed based on the quality management literature review, the findings of a survey on quality management assessment in healthcare organisations, semi-structured interviews with healthcare stakeholders, and a Delphi study on healthcare quality management experts. The purpose of this study was to verify the SCQM model. Methods: The proposed model was further developed using feedback from thirty quality management experts using a Delphi method. Further, a guidebook for its implementation was prepared including a road map and performance measurement.  Results: The research led to the development of a context-specific model of quality management for healthcare organisations and a series of guidelines for its implementation. Conclusion: A proper model of quality management should be developed and implemented properly in healthcare organisations to achieve business excellence.

Mosadeghrad, A.M., (2013). Verification of a quality management theory: Using a Delphi study. International Journal of Health Policy and Management, 1 (4), pp. 261-271.

 

Full Text

Occupational stress and turnover intention: Implications for nursing management

 

 Abstract

Background: The main purpose of this study was to explore the status of occupational stress among hospital nurses in Isfahan, Iran. It also aimed to examine the relationship between nurses’ occupational stress and their intention to leave the hospital. Methods:The study employed a cross-sectional research design. A validated questionnaire was used to collect data from 296 nurses. Respondents were asked to rate the intensity of 30 common occupational stressors using a five-point scale. Results: A third of hospital nurses rated their occupational stress high. The major sources of stress were inadequate pay, inequality at work, too much work, staff shortage, lack of promotion, job insecurity and lack of management support. More than 35% of nurses stated that they are considering leaving the hospital, if they could find another job opportunity. Occupational stress was positively associated with nurses’ turnover intentions. Conclusion: Hospital managers should develop and apply appropriate policies and strategies to reduce occupational stress and consequently nurses’ turnover intention.

Mosadeghrad, A.M., (2013). Occupational stress and turnover intention: Implications for nursing management. International Journal of Health Policy and Management, 1 (2), pp. 179-186.

Full Text

Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testi

ABSTRACT

Introduction:job satisfaction and commitment depends upon the leadership style of managers. This study clarifies further the relationships between leadership behaviors of managers and two ’ related attitudes-job satisfaction and organizational at public hospitals in Iran. A better understanding of these issues and their relationships can pinpoint better strategies for recruiting, promotion, and training of future hospital managers and employees, particularly in Iran but perhaps in other societies as well. Methods: This cross-sectional study was conducted using self-administered questionnaires distributed among 814 hospital employees and managers through a stratified random sampling. Results and discussion: The dominant leadership style of hospital managers was participative style. Hospital employees were moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Salaries, benefits, promotion, contingent rewards, interpersonal relationships and working conditions were the best predictors of job satisfaction among hospitals employees. Leadership, job satisfaction and commitment were closely interrelated. The leadership behavior of managers explained 28% and 20% of the variations in job satisfaction and organizational commitment respectively. Conclusion: This study clarifies the causal relations of job satisfaction and commitment, and highlights the crucial role of leadership in ’ job satisfaction and commitment. Nevertheless, participative management is not always a good leadership style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture ’ organizational maturity.

Key words: Leadership, Job satisfaction, Organizational commitment, Hospital

 Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

 Full Text

Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testi

ABSTRACT

Introduction:job satisfaction and commitment depends upon the leadership style of managers. This study clarifies further the relationships between leadership behaviors of managers and two ’ related attitudes-job satisfaction and organizational at public hospitals in Iran. A better understanding of these issues and their relationships can pinpoint better strategies for recruiting, promotion, and training of future hospital managers and employees, particularly in Iran but perhaps in other societies as well. Methods: This cross-sectional study was conducted using self-administered questionnaires distributed among 814 hospital employees and managers through a stratified random sampling. Results and discussion: The dominant leadership style of hospital managers was participative style. Hospital employees were moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Salaries, benefits, promotion, contingent rewards, interpersonal relationships and working conditions were the best predictors of job satisfaction among hospitals employees. Leadership, job satisfaction and commitment were closely interrelated. The leadership behavior of managers explained 28% and 20% of the variations in job satisfaction and organizational commitment respectively. Conclusion: This study clarifies the causal relations of job satisfaction and commitment, and highlights the crucial role of leadership in ’ job satisfaction and commitment. Nevertheless, participative management is not always a good leadership style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture ’ organizational maturity.

Key words: Leadership, Job satisfaction, Organizational commitment, Hospital

 

Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

 

Full Text

Quality of working life: Antecedents to employee’s turnover intentions

 

Abstract

 Background: The purpose of this study was to measure the level of quality of work life (QWL) among hospital employees in Iran. Additionally, it aimed to identify the factors that are critical to employees’ QWL. It also aimed to test a theoretical model of the relationship between employees’ QWL and their intention to leave the organisation. Methods:: A survey study was conducted based on a sample of 608 hospital employees using a validated questionnaire. Face, content and construct validity were conducted on the survey instrument. Results: Hospital employees reported low QWL. Employees were least satisfied with pay, benefits, job promotion, and management support. The most important predictor of QWL was management support, followed by job proud, job security and job stress. An inverse relationship was found between employees QWL and their turnover intention. Conclusion: This study empirically examined the relationships between employees’ QWL and their turnover intention. Managers can take appropriate actions to improve employees’ QWL and subsequently reduce employees’ turnover.

 

Mosadeghrad, A.M., (2013). Quality of working life: Antecedents to employee’s turnover intentions. International Journal of Health Policy and Management, 1 (1), pp. 49-58.

Full Text

Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testi

ABSTRACT

Introduction:job satisfaction and commitment depends upon the leadership style of managers. This study clarifies further the relationships between leadership behaviors of managers and two ’ related attitudes-job satisfaction and organizational at public hospitals in Iran. A better understanding of these issues and their relationships can pinpoint better strategies for recruiting, promotion, and training of future hospital managers and employees, particularly in Iran but perhaps in other societies as well. Methods: This cross-sectional study was conducted using self-administered questionnaires distributed among 814 hospital employees and managers through a stratified random sampling. Results and discussion: The dominant leadership style of hospital managers was participative style. Hospital employees were moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Salaries, benefits, promotion, contingent rewards, interpersonal relationships and working conditions were the best predictors of job satisfaction among hospitals employees. Leadership, job satisfaction and commitment were closely interrelated. The leadership behavior of managers explained 28% and 20% of the variations in job satisfaction and organizational commitment respectively. Conclusion: This study clarifies the causal relations of job satisfaction and commitment, and highlights the crucial role of leadership in ’ job satisfaction and commitment. Nevertheless, participative management is not always a good leadership style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture ’ organizational maturity.

Key words: Leadership, Job satisfaction, Organizational commitment, Hospital

 

Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

 

Full Text

Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testi

ABSTRACT

Introduction:job satisfaction and commitment depends upon the leadership style of managers. This study clarifies further the relationships between leadership behaviors of managers and two ’ related attitudes-job satisfaction and organizational at public hospitals in Iran. A better understanding of these issues and their relationships can pinpoint better strategies for recruiting, promotion, and training of future hospital managers and employees, particularly in Iran but perhaps in other societies as well. Methods: This cross-sectional study was conducted using self-administered questionnaires distributed among 814 hospital employees and managers through a stratified random sampling. Results and discussion: The dominant leadership style of hospital managers was participative style. Hospital employees were moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Salaries, benefits, promotion, contingent rewards, interpersonal relationships and working conditions were the best predictors of job satisfaction among hospitals employees. Leadership, job satisfaction and commitment were closely interrelated. The leadership behavior of managers explained 28% and 20% of the variations in job satisfaction and organizational commitment respectively. Conclusion: This study clarifies the causal relations of job satisfaction and commitment, and highlights the crucial role of leadership in ’ job satisfaction and commitment. Nevertheless, participative management is not always a good leadership style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture ’ organizational maturity.

Key words: Leadership, Job satisfaction, Organizational commitment, Hospital

 

Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

 

Full Text

 

Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testi

ABSTRACT

Introduction:job satisfaction and commitment depends upon the leadership style of managers. This study clarifies further the relationships between leadership behaviors of managers and two ’ related attitudes-job satisfaction and organizational at public hospitals in Iran. A better understanding of these issues and their relationships can pinpoint better strategies for recruiting, promotion, and training of future hospital managers and employees, particularly in Iran but perhaps in other societies as well. Methods: This cross-sectional study was conducted using self-administered questionnaires distributed among 814 hospital employees and managers through a stratified random sampling. Results and discussion: The dominant leadership style of hospital managers was participative style. Hospital employees were moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Salaries, benefits, promotion, contingent rewards, interpersonal relationships and working conditions were the best predictors of job satisfaction among hospitals employees. Leadership, job satisfaction and commitment were closely interrelated. The leadership behavior of managers explained 28% and 20% of the variations in job satisfaction and organizational commitment respectively. Conclusion: This study clarifies the causal relations of job satisfaction and commitment, and highlights the crucial role of leadership in ’ job satisfaction and commitment. Nevertheless, participative management is not always a good leadership style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture ’ organizational maturity.

Key words: Leadership, Job satisfaction, Organizational commitment, Hospital

 

Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

 

Full Text

 

Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testi

 

 

ABSTRACT

Introduction:job satisfaction and commitment depends upon the leadership style of managers. This study clarifies further the relationships between leadership behaviors of managers and two ’ related attitudes-job satisfaction and organizational at public hospitals in Iran. A better understanding of these issues and their relationships can pinpoint better strategies for recruiting, promotion, and training of future hospital managers and employees, particularly in Iran but perhaps in other societies as well. Methods: This cross-sectional study was conducted using self-administered questionnaires distributed among 814 hospital employees and managers through a stratified random sampling. Results and discussion: The dominant leadership style of hospital managers was participative style. Hospital employees were moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Salaries, benefits, promotion, contingent rewards, interpersonal relationships and working conditions were the best predictors of job satisfaction among hospitals employees. Leadership, job satisfaction and commitment were closely interrelated. The leadership behavior of managers explained 28% and 20% of the variations in job satisfaction and organizational commitment respectively. Conclusion: This study clarifies the causal relations of job satisfaction and commitment, and highlights the crucial role of leadership in ’ job satisfaction and commitment. Nevertheless, participative management is not always a good leadership style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture ’ organizational maturity.

Key words: Leadership, Job satisfaction, Organizational commitment, Hospital

 

Mosadeghrad, A.M. & Ferdosi, M., (2013). Leadership, job satisfaction and organizational commitment in healthcare sector: Proposing and testing a model. Mat Soc Med. 25(2): 121-126.

 

Full Text

 

The impact of top management turnover on quality management implementation

 

The purpose of this study was to investigate the impact of top management turnover on Strategic Collaborative Quality Management (SCQM) implementation in healthcare organizations. The role of top management turnover in the process and impact of the SCQM model was investigated using a case study of a public hospital. Methods: Both qualitative and quantitative methods were used for data collection. Results and discussion: Top management turnover is a major threat to the long-term success of the SCQM intervention and makes it very difficult to sustain its benefi ts. Successful quality management implementation needs supportive and committed leadership and management. Top management stability encourages long-term planning and commitment to pursuing long-term objectives. Conclusion: Th is paper has highlighted the critical role of top management stability during the course of quality management implementation

 

Mosadeghrad, A.M. Ferdosi, M. Afshar, H. & Hosseini-Nejhad, M., (2013). The impact of top management turnover on quality management implementation. Medical Archives, 67(2): 134-140.

Full Text

Healthcare service quality: Towards a broad definition

 

Abstract

Purpose – The main purpose of this study is to define healthcare quality to encompass healthcare stakeholder needs and expectations because healthcare quality has varying definitions for clients,professionals, managers, policy makers and payers. Design/methodology/approach – This study represents an exploratory effort to understandhealthcare quality in an Iranian context. In-depth individual and focus group interviews wereconducted with key healthcare stakeholders. Findings – Quality healthcare is defined as “consistently delighting the patient by providingefficacious, effective and efficient healthcare services according to the latest clinical guidelines and standards, which meet the patient’s needs and satisfies providers”. Healthcare quality definitions common to all stakeholders involve offering effective care that contributes to the patient well-being and satisfaction. Practical implications – This study helps us to understand quality healthcare, highlighting its complex nature, which has direct implications for healthcare providers who are encouraged to regularly monitor healthcare quality using the attributes identified in this study. Accordingly, they can initiate continuous quality improvement programmes to maintain high patient-satisfaction levels. Originality/value – This is the *rst time a comprehensive healthcare quality definition has been developed using various healthcare stakeholder perceptions and expectations.

Keywords Healthcare organizations, Quality, De*nition, Pluralistic evaluation, Iran, Health care,

Customer services quality

Mosadeghrad, A.M., (2013). Healthcare service quality: Towards a broad definition. International
Journal of Health Care Quality Assurance, 26 (3); 203-219.

Full Text

Obstacles to TQM success in health care systems

Abstract

Purpose – Many healthcare organisations have found it difficult to implement total quality management (TQM) successfully. The aim of this paper is to explore the barriers to TQM successful implementation in the healthcare sector. Design/methodology/approach – This paper reports a literature review exploring the major reasons for the failure of TQM programmes in healthcare organisations. Findings – TQM implementation and its impact depend heavily on the ability of managers to adopt and adapt its values and concepts in professional healthcare organisations. Unsuccessful TQM efforts in healthcare organisations can be attributed to the strongly departmentalised, bureaucratic and hierarchical structure, professional autonomy, tensions between managers and professionals and the difficulties involved in evaluating healthcare processes and outcomes. Other obstacles to TQM success include lack of consistent managers’ and employees’ commitment to and involvement in TQM implementation, poor leadership and management, lack of a quality-oriented culture, insufficient training, and inadequate resources. The review was limited to empirical articles written in the English language during the past 30 years (1980-2010). Practical implications – The findings of this article provide policy makers and managers with a practical understanding of the factors that are likely to obstruct TQM implementation in the healthcare sector. Originality/value – Understanding the factors that obstruct TQM implementation would enable managers to develop more effective strategies for implementing TQM successfully in healthcare organisations.

Keywords Total quality management, Failure, Obstacles, Successful implementation, Health care

 

Mosadeghrad, A.M., (2013). Obstacles to TQM success in health care systems. International Journal of Health Care Quality Assurance, 26 (2): 147 - 173.

 

Full Text

Developing a Total Quality Management model for health care systems

ABSTRACT

Background: Total quality management (TQM) is a managerial practice to improve the effectiveness, efficiency, flexibility, and competitiveness of a business as a whole. However, in practice, these TQM benefits are not easy to achieve. Despite its theoretical promise and the enthusiastic response to TQM, recent evidence suggests that attempts to implement it are often unsuccessful. Many of these TQM programmes have been cancelled, or are in the process of being cancelled, as a result of the negative impact on profits. Therefore, there is a pressing need for a clinical approach to establishing TQM. Method: The aim of this article is therefore: “To identify the strengths and weakness of TQM, the logical steps towards TQM, and to develop a model so that health care organizations aiming at using TQM to achieve excellence can follow through easily”. Based on the research questions proposed in this study, the research strategies of a literature review, a questionnaire survey, semi-structured interviews, and a participatory action research were adopted in this study. For determining the success and barriers of TQM in health care organizations, a questionnaire survey has done in 90 health care organizations in Isfahan Province, which implement TQM. The results of this survey were used for introducing a new model of TQM. This model will be developed via a semi-structured interview with at minimum 10 health care and quality managers. Then, through a participatory action research, this model will be implemented in 3 sites. At this time, the questionnaire survey has done and the model is introduced. Therefore, developing the model and its implementation will be done later. Results: In this survey, the mean score of TQM success was 3.48±0.68 (medium) from 5 credits. Implementation of TQM was very low, low, medium, high and very high successful respectively in 3.6, 10.9, 21.8, 56.4 and 7.3 percent of health care organizations. TQM had the most effect on process management and focus on employees and the less effect on focus on material resources, customers, and suppliers. The mean score of TQM implementation problems was 3.01±0.83 (medium) on a 5 scale. TQM Barriers in health care organizations were strategic problems, performance appraisal problems, human resource problems, structural problems, process problems respectively. Based on these results a Model with 10 enablers and 3 results’ indicators is introduced. Enablers are factors that enable organization to reach excellent and results are the out comes of organization, which can be achieved through implementation of enablers. This model will be developed through semi structure interviews and implemented in 3 health care organizations for determining the efficacy and efficiency ( this two phases has not done). Discussion: Total quality management is a good strategy for improving the productivity of organizations. However, if some important principles are not considered in TQM models before its implementation, the overall strategy of a TQM initiative may fail.  

KEYWORDS

Total Quality Management, Health care services organizations

Full Text

Developing a model for evaluation and accreditation of hospitals

Background: Evaluation and accreditation of Health Care organizations has an important role in increasing the effectiveness and efficiency of these organizations and developing the quality of services provided. The current system of evaluation and accreditation of hospitals in Iran is based on structure only with out considering the context, process and output and this cause many problems for both health care providers and customers. Therefore, there is a pressing need for developing a model for health care systems’ evaluation and accreditation, which help these organizations to improve the quality of services. Method: The aim of this article is therefore: “To identify the strengths and weakness of the current system of evaluation and accreditation of hospitals in Iran, determining the ideal system of evaluation and accreditation to develop a model so that health care organizations aiming at achieving effectiveness and efficiency”. A descriptive study using a cross-sectional survey for data collection performed. All of hospital managers and hospital evaluators in Isfahan province were studied via a self administrated questionnaire (53 managers and 30 evaluators). This questionnaire specifies the respondents’ opinions about the current and ideal system of evaluation and accreditation of hospitals. Data was analyzed via SPSS11 software. Findings: The mean score of current system of evaluation and accreditation of hospitals was 3.12 mean score of structure, process and outcome were 3.1 0.73, 3.120.83 and 4.41 0.91and 3.09 0.34 (in a 5 scale).The 1 in the current system of hospital evaluation respectively. From the view points of hospital managers and evaluators the differences between values of current and ideal scores of evaluation and accreditation system were statistically significant (P< 0.05). Therefore, there is a need for developing a model for hospital evaluation and accreditation. Based on these results an empirical model for Evaluation and Accreditation of Hospitals is developed. In this model, the context, structure (input), process and results (out put) were considered comprehensively. In this model items such as customer participation in treatment process, hospital information system, equity of services, employees’ participation in evaluation process, increasing employees and managers knowledge and capabilities level, risk and safety management  and so on are considered. Discussion: The evaluation and accreditation system of Hospitals should be a comprehensive system in order to evaluate the whole dimensions of these organizations.

Full Text

Towards a theory of quality management: an integration of strategic management, quality management a

 Abstract

    Despite the potential benefits of TQM, its application in healthcare organisations encountered difficulties. The main purpose of this study is to develop a model of quality management for healthcare organisations. Thirty quality management experts were approached by using a Delphi method to specify the components of an appropriate quality management model. The core research led to the development of a context-specific model of quality management for healthcare organisations. It includes creating the organisation’s long-term quality goals and objectives related to employees, customers, suppliers, society and organisation, developing strategies and action plans to achieve these objectives, providing the necessary education and training, adopting cultural change, and then allocating resources to implement the action plans.

 Keywords: strategic management; quality management; project management; healthcare organisations; modelling.

Full Text

A study of relationship between job stress, quality of working life and turnover intention among

Abstract

     Job stress is a serious threat to the quality of working life (QWL) of health-care employees and can cause hostility, aggression, absenteeism and turnover, as well as reduced productivity. In addition, job stress among employees affects the quality of health-care services. The purpose of this study was to gain a better understanding of the relationships between job stress and QWL of employees, and their impact on turnover intention at Isfahan hospitals, Iran. The study employed a cross-sectional research design. A validated questionnaire was used to collect data from hospital employees. Overall, 26% of employees graded their job stress high. The major sources of stress were inadequate pay, inequality at work, too much work, staff shortage, lack of recognition and promotion prospects, time pressure, lack of job security and lack of management support. An inverse relationship was found between job stress and QWL among hospital employees. The most important predictor of QWL was disturbance handling, followed by job proud, job security and job stress. Finally, while QWL was negatively associated with turnover intentions, job stress was positively related to employees’ intention to quit. Since job stress has a strong correlation with employee QWL and turnover intention, it is very important to apply the right human resources policies to increase employees’ QWL and decrease subsequent turnover. This study invites further research to explore, implement and evaluate intervention strategies for prevention of occupational stress and improvement in QWL

 Full Text

A study of relationship between managers’ leadership style and employees’ job satisfaction

 Abstract

    The purpose of this descriptive and cross-sectional study is to explore the relationships between managers’ leadership styles and employees’ job satisfaction in Isfahan University Hospitals, Isfahan, Iran, 2004. The data were collected through the distribution of two questionnaires among the 814 employees, first line, middle and senior managers of these hospitals through a stratified random sampling. The dominant leadership style of managers was participative. The mean score of employee-oriented dimension of leadership style in first line, middle and senior managers were 52, 54, and 54 (from 75 credit) respectively. The mean score of task-oriented dimension of leadership style in first line, middle and senior managers were 68, 69, and 70 (from 100 credit) respectively. The mean score of employee’s job satisfaction was 3:26 ^ 0:56 on a 6 scale (moderate satisfaction), 1.9, 26.1, 64.7, and 7.3 percent of hospital employees had respectively very low, low, moderate, and high satisfaction with their job. Employees demonstrated less satisfaction with salaries, benefits, work conditions, promotion and communication as satisfier factors and more satisfaction with factors such as the nature of the job, co-workers and supervision type factors. There was significant correlation (p , 0:001) between the use of leadership behaviors and employees and job satisfaction. Research limitations/implications – Employee job satisfaction depends upon the leadership style of managers. Nevertheless, participative management is not always a good management style. Managers should select the best leadership style according to the organizational culture and employees’ organizational maturity. Although this study conducted in Iran, it is anticipated that the findings may have relevance on a broader scale. By replicating this study in different countries and contexts the results of could be very helpful for developing a new model of leadership with new implementation techniques that can be implemented easily and successfully in a cross cultural context.

Keywords: Leadership, Employees, Job satisfaction, Hospitals, Iran

 

Full Text

 

Healthcare service quality: towards a broad definition

Abstract

     Healthcare quality has varying definitions for clients, professionals, managers, policy makers and payers. The study’s main purpose, therefore, was to comprehensively define healthcare quality to encompass healthcare stakeholder needs and expectations. This study represents an exploratory effort to understand healthcare quality in an Iranian context. In-depth individual and focus group interviews were conducted with key healthcare stakeholders. Respondents were Iranian healthcare stakeholders and study results may not be generalised to other countries. Quality healthcare is defined as ‘consistently delighting the patient by providing efficacious, effective and efficient healthcare services according to the latest clinical guidelines and standards, which meet the patient’s needs and satisfies providers’. Healthcare quality definitions common to all stakeholders involve offering effective care that contributes to the patient well-being and satisfaction. This study helps us understand quality healthcare, highlighting its complex nature, which has direct implications for healthcare providers who are encouraged to regularly monitor healthcare quality using the attributes identified in this study. Accordingly, they can initiate continuous quality improvement programmes to maintain high patient-satisfaction levels. This is the first time a comprehensive healthcare quality definition has been developed considering various healthcare stakeholder perceptions and expectations.

Keywords - Healthcare organisations, Quality, Definition, Pluralistic evaluation, Iran.

Full Text
 

A survey of total quality management in Iran: Barriers to successful implementation in health care o

Abstract

The objective of this research is to investigate the success of TQM and barriers to its successful implementation in health care services organizations in Isfahan province, Iran, 2004. This descriptive and cross-sectional research was done via two questionnaires (TQM success and its barriers). The statistical population of this research consists of all managers of health care services organizations who implemented TQM in their organizations (90 managers). TQM success in Isfahan health care organizations was high. In correlation analyses between the success of TQM and its principles, success, process management and focus on employees had a positive and the greatest effect and focus on material resources and on suppliers had a lower effect. In correlation analysis between the barriers to TQM and the problem dimensions, human resource, strategic and structural problems were the most important obstacles and barriers to TQM successful implementation respectively. Although conducted in Iran, it is anticipated that the findings may well have relevance on a broader scale. By replicating this study in different countries and contexts the results could be very fruitful for developing a model of TQM that can be implemented easily, effectively, efficiently and successfully in a cross-cultural context.

Keywords: Total quality management, Health services sector, Management effectiveness, Iran

 

Full Text

The impact of organizational culture on the successful implementation of total quality management

Abstract

     The purpose of the paper is to determine the impact of cultural values on the success of TQM implementation in Isfahan University Hospitals (IUHs), Iran, 2004. In this paper survey questionnaires were used to elicit responses from hospital managers and employees. Data collected included the characteristics of organizational culture in IUHs and the degree of TQM success and its implementation problems in these hospitals. The paper finds that TQM success in IUHs was medium. Implementation of TQM was very low, low, medium and highly successful respectively in 16.7, 16.7, 58.3 and 8.3 percent of hospitals. TQM had the most effect on process management, focus on customers and leadership and management and less effect on focus on suppliers, performance results, strategic planning and focus on material resources. Human resource problems, performance appraisal and strategic problems were the most important obstacles to TQM success respectively. A total of 75 and 25 percent of hospitals had mechanistic and organic structure respectively. In total 41.6 percent of hospitals had weak organizational culture versus 58.4 percent medium culture. The success of TQM in hospitals with organic organizational structure and medium organizational culture was higher than mechanistic and bureaucratic hospitals with weak organizational culture (p , 0:05). The paper shows that TQM requires a quality-oriented organizational culture supported by senior management commitment and involvement, organizational learning and entrepreneurship, team working and collaboration, risk taking, open communication, continuous improvement, customers focus (both internal and external), partnership with suppliers, and monitoring and evaluation of quality. By replicating this study in different countries and contexts the results could be very helpful for developing a model of TQM that can be implemented successfully in a cross-cultural context.

 

Full Text

A study of the relationship between job satisfaction, organizational commitment and turnover intenti

Abstract

     The purpose of this descriptive, co-relational and cross-sectional study was to gain a better understanding of the relationships between job satisfaction and organizational commitment of employees, and their impact on turnover intention at Isfahan Hospitals, Isfahan, Iran, in 2005. Data were collected by the distribution of two questionnaires among 629 employees of these hospitals through a stratified random sampling method. The results of the paper indicate that hospital employees are moderately satisfied with their jobs and committed to their organization. Employees’ job satisfaction and organizational commitment were closely inter-related and correlated with turnover intention (P, 0.001). The positive correlation between the two was expected, but there was also unexpected correlation with turnover intention. This may be due to external factors, such as job market conditions, which may influence perceived opportunities for career advancement elsewhere. The impact of such external factors is outside the scope of this study, but will have to be investigated in further research. As job satisfaction and organizational commitment have strong correlation with turnover, it is very important to reinforce them by applying the right human resource policies.

 

Full Text